可樂(lè)大戰(zhàn)觀后感,可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)角逐中,有什么啟發(fā)

可樂(lè)大戰(zhàn)觀后感目錄

百事可樂(lè)和可口可樂(lè)營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)200字觀后感

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)角逐中,有什么啟發(fā)

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《可樂(lè)大戰(zhàn)》是一部充滿動(dòng)作和科技感的電影，主要講述了兩個(gè)超級(jí)品牌可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)故事。影片的畫面非常華麗，場(chǎng)面也非常震撼，讓人感受到了現(xiàn)代科技的強(qiáng)大。影片的故事情節(jié)緊湊，節(jié)奏明快，讓觀眾一直保持著緊張的氛圍。

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但是，影片的故事情節(jié)卻顯得有些單薄，缺乏深度和思考，只是簡(jiǎn)單地描繪了兩大品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突。影片缺少更多的情感因素和人性化描寫，也讓整個(gè)故事顯得有些單調(diào)。

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總之，雖然《可樂(lè)大戰(zhàn)》的畫面和動(dòng)作場(chǎng)面讓人印象深刻，但整個(gè)故事卻顯得有些淺薄。這部電影適合那些追求視覺效果和科技感的觀眾，但對(duì)于那些更注重故事情節(jié)和情感表達(dá)的觀眾來(lái)說(shuō)，可能會(huì)感覺有些失望。"。

百事可樂(lè)和可口可樂(lè)營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)200字觀后感

　　對(duì)于百事的總體市場(chǎng)戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場(chǎng)做直營(yíng)，精雕細(xì)鑿，二類市場(chǎng)設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。

無(wú)論那種模式百事始終沒有忘記對(duì)渠道的開發(fā)和控制，對(duì)渠道的掌控和管理是百事各級(jí)營(yíng)銷人員的核心內(nèi)容之一。

未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無(wú)法戰(zhàn)斗一樣。

可樂(lè)提倡的3A法則（買得起，買得到，樂(lè)意買

）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉(cāng)買當(dāng)你買可口可樂(lè)的時(shí)候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說(shuō)我再找找，然后就有了。

面對(duì)陳列整齊的百事可樂(lè)，我想這就是可口可樂(lè)的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問(wèn)題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購(gòu)買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問(wèn)題綜合導(dǎo)致的。

沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。

筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評(píng)價(jià)。

經(jīng)常有店主說(shuō)：“雖說(shuō)都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來(lái)一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來(lái)巡店一次，同時(shí)可樂(lè)的業(yè)代穿的挺利落，說(shuō)話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫(kù)看庫(kù)存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問(wèn)為什么在我的店里百事賣的好了。

”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢(shì)的掌控力帶來(lái)的就是巨大的銷量。

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)角逐中,有什么啟發(fā)

和可口可樂(lè)之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂(lè)在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。

最終，百事可樂(lè)取得了一席之地。

當(dāng)我們的眼光投向世界，尤其是以為代表的大型跨國(guó)公司的時(shí)候，我們深切地感到：中國(guó)的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。

但是，競(jìng)爭(zhēng)是不可回避的，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)百事可樂(lè)的精神，勇于面對(duì)世界級(jí)強(qiáng)手。

實(shí)際上，并不是一點(diǎn)機(jī)會(huì)沒有。

與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn)，百事可樂(lè)就抓住可口可樂(lè)管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來(lái)的良機(jī)，向可口可樂(lè)發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。

當(dāng)然，我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是百事可樂(lè)如何向強(qiáng)手挑戰(zhàn)。

百事可樂(lè)在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的主要方式，是其卓然超群的和對(duì)銷售渠道的控制。

在可口可樂(lè)一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)的強(qiáng)大需求及未來(lái)的購(gòu)買潛力，百事可樂(lè)將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。

在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)鏖戰(zhàn)可樂(lè)市場(chǎng)的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂(lè)，也迅速打開了銷路。

在上，百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，占領(lǐng)了可口可樂(lè)的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。

百事可樂(lè)對(duì)麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對(duì)性地“提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。

都是眼光獨(dú)到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，、汾湟可樂(lè)、中華可樂(lè)紛紛出臺(tái)，掀起中國(guó)的可樂(lè)大戰(zhàn)。

在向以可口可樂(lè)為代表的強(qiáng)手挑戰(zhàn)中，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)當(dāng)年百事可樂(lè)的精神，特別是要學(xué)習(xí)百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)手段，找準(zhǔn)定位，做好。

但是，這三種可樂(lè)除了強(qiáng)調(diào)自己是國(guó)貨外，似乎沒有其他創(chuàng)意。

以汾湟可樂(lè)為例，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂(lè)的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。

前者的內(nèi)容是：手中的汾湟可樂(lè)被搶走后，小男孩無(wú)可奈何，這時(shí)見義勇為，搶回可樂(lè)，小男孩對(duì)成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂(lè)拋出，要求再來(lái)一次。

后者的內(nèi)容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時(shí)一罐汾湟可樂(lè)出現(xiàn)了，成龍打開它，仰頭痛飲，然后來(lái)了一句話，“汾湟可樂(lè)，大家齊歡樂(lè)”。

專家評(píng)論說(shuō)，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂(lè)做廣告，將可樂(lè)換成玩具一點(diǎn)不影響其完整性；后一則也無(wú)非是這樣一種訴求：汾湟可樂(lè)能解渴，特別是大汗淋漓時(shí)，與其他可樂(lè)并沒有兩樣。

這兩則廣告的問(wèn)題都在于：定位不準(zhǔn)、不深，沒有特色。

其實(shí)，這正是汾湟可樂(lè)對(duì)自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，其他兩種可樂(lè)也是一樣。

在洋可樂(lè)橫行的時(shí)代，宣揚(yáng)“中國(guó)人自己的可樂(lè)”當(dāng)然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂(lè)首先以此為訴求，確實(shí)取得了一定成效。

但是，消費(fèi)者關(guān)心的不僅僅是國(guó)貨，而是它們與洋可樂(lè)比，有什么新穎獨(dú)特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國(guó)貨”二字能達(dá)到的。

如果非?？蓸?lè)營(yíng)銷得法，能夠充分利用“”對(duì)兒童的影響，培養(yǎng)未來(lái)“娃哈哈的一代”也并非無(wú)稽之談。

現(xiàn)在，在臺(tái)灣，占市場(chǎng)60%以上的不是可口可樂(lè)，也不是百事可樂(lè)，而是一家當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它的訣竅就是獨(dú)特的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂(lè)學(xué)習(xí)的。