人才戰(zhàn)略觀后感,誰知道如何做好戰(zhàn)略人力資源管理？——《組織能力的楊三角

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如何讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力讀后感

誰知道如何做好戰(zhàn)略人力資源管理？——《組織能力的楊三角》讀后感

如何讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力讀后感

讓人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力的方法：

1、需要制定和執(zhí)行差異化的人才管理策略，即不是面面俱到的增加人力資源投入，而是根據(jù)所處行業(yè)、規(guī)模、競爭形勢、市場機遇等特點，選對特定崗位，對這些職位上的員工進行重點投入。

這樣的人才管理策略及投入模式，能夠最佳的服務(wù)于戰(zhàn)略需要。

書作者強調(diào)，差異化的人才管理策略，不同于此前流行的人才標桿管理，前者注重差異化，后者的本質(zhì)則是同質(zhì)化、一刀切、順應潮流和成本控制——這番觀點頗具新意和挑戰(zhàn)性，在很多行業(yè)的，人力資源管理被認為是純粹的成本投入（不創(chuàng)造新增價值），套用有效模型是最能夠節(jié)省成本的做法。

而采用定制化、差異化的人力資源政策，意味著將無法照搬照抄行業(yè)龍頭、其他行業(yè)創(chuàng)新的做法，而是需要自行探索并動態(tài)調(diào)整政策，這將加大成本投入，管理要求也更高。

2、員工實行差異化的管理。

“差異化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。

它要求你必須清楚：資源將投向何處、哪些職位是重點、誰將對人才管理的成功負責、如何評估人才策略的成效。

這意味著制定和執(zhí)行人才管理策略，既是人力資源決策，同時也是一個經(jīng)營決策。

3、確保崗位上的員工特別是關(guān)鍵崗位上的骨干員工發(fā)揮出能力和作用，去推動戰(zhàn)略執(zhí)行。

誰知道如何做好戰(zhàn)略人力資源管理？——《組織能力的楊三角》讀后感

作為企業(yè)經(jīng)營者，每個人都希望按照240公里/小時、甚至更快的速度行駛。

最終轎車能以多快的速度行駛：一是取決于企業(yè)家自己所確定的目標，二是取決于轎車本身的能力。

　　　　企業(yè)是由三部分構(gòu)成的：人、財、物。

財、物是死的，需要由人來運籌。

所以，企業(yè)能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。

這是戰(zhàn)略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點。

　　　　難度在于，公司戰(zhàn)略可以根據(jù)公司內(nèi)外部經(jīng)營的情況隨時調(diào)整，當然更多的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進行調(diào)整，但公司內(nèi)部能力的建設(shè)卻沒有戰(zhàn)略調(diào)整的速度快。

誰能快速調(diào)整自己的組織能力跟隨戰(zhàn)略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。

楊國安教授給出了經(jīng)營業(yè)績的公式：　　　　 經(jīng)營業(yè)績 = 戰(zhàn)略 * 組織能力　　　　這個公式深刻揭示了經(jīng)營管理的難度和內(nèi)涵。

為什么是乘的關(guān)系，不是加的關(guān)系？如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再強，經(jīng)營結(jié)果也是零。

這個公式給我們的啟發(fā)是：我們必須平衡發(fā)展公司的戰(zhàn)略能力和組織能力，讓這兩方面都強。

　　　　其實這個公式還略顯粗糙和簡單，戰(zhàn)略和組織能力并非獨立的兩個事物，而是彼此關(guān)聯(lián)。

按基于能力的戰(zhàn)略的觀點，組織能力的建設(shè)本身就是戰(zhàn)略的一部分。

按戰(zhàn)略內(nèi)生性的觀點，組織能力建設(shè)的過程也有助于公司發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。

比如，比亞迪擅長的電池生產(chǎn)能力，讓王傳福發(fā)現(xiàn)自己可以進入電動汽車行業(yè)。

因為比亞迪的組織能力是他有一大批進行生產(chǎn)線、生產(chǎn)工藝開發(fā)的工程師，這些工程師為比亞迪設(shè)計了全球獨一無二的電池生產(chǎn)線，使得比亞迪的生產(chǎn)過程成本只有日本公司的1/10。

而電池的成本，50%是原材料成本，50%是生產(chǎn)線折舊的資金成本，而比亞迪依靠低廉的生產(chǎn)線折舊，就可以迅速打敗日本企業(yè)，在短短的5年內(nèi)成為全球電池大王。

而今天電動汽車生產(chǎn)也面臨同樣的問題。

比亞迪能進入電動汽車領(lǐng)域，戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是比亞迪已經(jīng)具備的組織能力：即擁有大量的能低成本建造生產(chǎn)線的工程師。

　　　　除了上述對組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個概念。

核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。

例如：客戶導向、團隊合作、速度、靈活性等。

　　　　這個提法很新穎，雖然關(guān)于核心價值觀的提法由來已久，但如何把價值觀轉(zhuǎn)變成員工行為，卻是在實踐當中很難的一件事情。

楊國安在這里提出的觀點重要之處不是“核心員工能力”這個概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識別、培訓、培養(yǎng)是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。

這一點是最重要的！我們都知道組織能力培養(yǎng)難，但難在哪里？如何突破這個難點？楊教授一語幫我們點破這個薄薄的迷障，讓我們一下子抓住事物的本質(zhì)。

　　　　這個觀點背后的理論依據(jù)是“群體動力學”。

我們知道，“群體心理一致”時會產(chǎn)生非常強大的爆發(fā)力，會把群體中的個體的潛力完全發(fā)揮出來。

在那種集體催眠的狀態(tài)下，即使最柔弱的人都會變成“暴民”。

人類歷史上無數(shù)大革命的經(jīng)驗一次一次驗證了這個基本理論。

群體心理學也是管理學最新的研究前沿。

　　　　實際上，這是一本長者所寫的書：內(nèi)容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。

比如，作者特別提到規(guī)劃人才培養(yǎng)時，要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度：　　　　 如果企業(yè)發(fā)展速度持續(xù)超過人才發(fā)展速度，員工的能力始終跟不上，就會造成管理混亂或者喪失商機；反之，如果超前培養(yǎng)人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業(yè)找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發(fā)揮能力的企業(yè)，這樣，企業(yè)就等于是為別人做嫁衣。

（P114）　　　　這本書其實要講的內(nèi)容很簡單，作者并沒有把這本書作為一個學術(shù)性的圖書來寫作，作者寫作的目的是為中國的企業(yè)家提供一種工具。

所以，書中舉了大量的實例，給出了很多實用性的經(jīng)驗建議。

從字里行間也能夠看出作者不時迸發(fā)出的“實業(yè)救國”的吶喊和熱情。

這些吶喊既是作者的心聲，也是正在苦苦探求崛起之路的中國企業(yè)家的心聲，讓雙方彼此產(chǎn)生心的共鳴。

這大約也是這本書廣受企業(yè)家和EMBA學員歡迎的一個原因。

　　　　中國的企業(yè)家也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，從關(guān)注市場營銷、到關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略、再到對人才、企業(yè)文化和組織能力的關(guān)注，楊教授這本書的出現(xiàn)適逢其時。

對人充滿深切關(guān)懷的企業(yè)家才是真正優(yōu)秀的企業(yè)家，對人充滿深切關(guān)懷的企業(yè)才能成就基業(yè)長青的事業(yè)。

東方傳統(tǒng)文化一直注重對“人”的關(guān)懷，這和西方文化重于“理性”、對“器”的關(guān)懷是完全不同的。

相信21世紀管理學對“人”的回歸，東方應該能孕育出自己獨特的管理思想和管理手段。

《組織能力的楊三角》這本書是楊國安教授的一種嘗試，日本稻盛和夫的《活法》也是另一個成功的嘗試。