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團隊要發展，就必須有團隊精神和團隊凝聚力。
自上而下、目標一致、同心同德、協同作戰的精神，就叫團隊精神。
團隊的領導者要有明確意識，幫助下屬完成起步后各階段的成長，讓他們了解公司的產品，銷售技巧和營銷方案，制定目標，提高學習能力，創造環境，使團隊在溫馨的氣氛中健康發展，因此加強團隊的建設就顯得十分重要。
1，認識團隊◇團隊的組織結構團隊成員來自不同的行業，每個人都有不同的要求、動機和背景，與傳統行業有本質的不同。
這種松散型團隊的領導位置是憑借實力和團隊共同努力實現的，因此，位置是由市場決定的，沒有限定，也不會因為你來晚了只能做銷售員，不能做領導。
一個優秀的領導人，可以培養出更多的優秀團隊，一個優秀團隊的出現，不是失去而是更大的獲得，事業發展人氣旺盛，形成良性循環。
◇團隊的領導方式由于團隊具有松散型特點，缺少強有力的組織制約，這就決定了領導人屬于非權力型，與傳統行業的權力型領導有本質的不同。
◇團隊的組織目標在傳統行業里，組織目標就是集體目標，不提倡個人的目標的實現。
而團隊的組織目標是通過所有個人目標的實現來完成，團隊成員大多數是社會變革中最受影響的群體，每個人帶著強烈的愿望，渴望改變、渴望獲得、渴望成功，因此，領導人要顧全團隊大局，只有每個人的目標實現，才有團隊目標的實現。
2，團隊是特殊的企業銷售團隊是一種超企業的實體，從某種意義上說，也可看成是一個企業，相當于公司的銷售部門。
但這個企業與傳統企業有著本質的不同，傳統企業以管理為中心，以制度為準則，無法從根本上解決雇傭關系、管理與服從的關系、制度與自由的關系等。
銷售團隊這個特殊的企業，以其獨有的特點很好地解決了這些矛盾。
這個特殊企業的特點有：◇沒有老板，每個人都是自己事業的主人，大家以合作者的身份，用共同的理念集合在一起；◇沒有管理者，只有領導者，領導者就是有經驗的團隊領導人；◇沒有強制規章制度，但是遵循認同的組織文化，并自覺規范自己的行為。
以上特點，使每位直銷人在這個特殊的企業中擁有獨立的人格，真正成為具有現代特點的企業家，即自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束。
它帶來的整體效益之高，凝聚力之大是傳統企業無法做到的。
3，團隊建設的方法與技巧團隊建設是事業發展的根本保障，團隊運作是業內人士長期實踐的經驗總結，至今沒有一個人是在團隊之外獲得成功的。
團隊的發展取決于團隊的建設。
團隊建設應從以下幾個方面進行： ◇組建核心層團隊建設的重點是培養團隊的核心成員。
俗話說一個好漢三個幫，領導人是團隊的建設者，應通過組建智囊團或執行團，形成團隊的核心層，充分發揮核心成員的作用，使團隊的目標變成行動計劃，團隊的業績得以快速增長。
團隊核心層成員應具備領導者的基本素質和能力，不僅要知道團隊發展的規劃，還要參與團隊目標的制定與實施，使團隊成員既了解團隊發展的方向，又能在行動上與團隊發展方向保持一致。
大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。
◇制定團隊目標團隊目標來自于公司的發展方向和團隊成員的共同追求。
它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。
核心層成員在制定團隊目標時，需要明確本團隊目前的實際情況，例如：團隊處在哪個發展階段
組建階段，上升階段，還是穩固階段
團隊成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何
等等。
制定目標時，要遵循目標的SMART原則：S--明確性，M--可衡量性，A--可接受性，R--實際性，T--時限性。
◇訓練團隊精英訓練精英的工作是團隊建設中非常重要的一個環節。
建立一支訓練有素的銷售隊伍，能給團隊帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質、改進服務質量、穩定銷售業績。
一個沒有精英的團隊，猶如無本之木，一個未經訓練的隊伍，猶如散兵游勇，難以維持長久的繁榮。
訓練團隊精英的重點在于： 建立學習型組織：讓每一個人認識學習的重要性，盡力為他們創造學習機會，提供學習場地，表揚學習進步快的人，并通過一對一溝通、討論會、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍，使團隊成員在學習與復制中成為精英。
搭建成長平臺：團隊精英的產生和成長與他們所在的平臺有直接關系，一個好的平臺，能夠營造良好的成長環境，提供更多的鍛煉和施展才華的機會。
◇培育團隊精神團隊精神是指團隊的成員為了實現團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意愿和作風，它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣。
團隊精神強調的是團隊成員的緊密合作。
要培育這種精神，領導人首先要以身作則，做一個團隊精神極強的楷模；其次，在團隊培訓中加強團隊精神的理念教育；最重要的，要將這種理念落實到團隊工作的實踐中去。
一個沒有團隊精神的人難以成為真正的領導人，一個沒有團隊精神的隊伍是經不起考驗的隊伍，團隊精神是優秀團隊的靈魂、成功團隊的特質。
◇做好團隊激勵銷售是一種與拒絕打交道的行為，團隊建設是容易與別人的觀念發生沖突的工作，直銷事業是需要一定時間的堅持才能成就的事業，每個人要做好這一切，他所面臨的最大挑戰就是自己，因此，每個團隊成員都需要被激勵，領導人的激勵工作做得好壞，直接影響到團隊的士氣，最終影響到團隊的發展。
激勵是指通過一定手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動自發地把個人的潛力能發揮出來，從而確保既定目標的實現。
直銷事業的管理特點是用激勵代替命令，激勵的方式多種多樣：樹立榜樣、培訓、表揚、獎勵、旅游、聯歡、慶?；顒拥?。
4，團隊組織的五大功能◇職場功能社會上絕大部分工作都需要有一個職場環境，職場環境即工作環境，人們在工作的環境內才能制造、產生、感覺出工作氣氛，從而進入工作狀態，達到工作結果。
人的工作情緒、敬業精神、競爭力是需要一個專門的工作環境及工作群體的。
因此，每位走進直銷的朋友，雖然大家都是自己事業的老板，但一定要懂得團隊的職場功能，利用其功能，并讓其功能為自己的事業服務。
銷售員要進入一個系統，即融入一個團隊，在團隊里學習、工作、合作。
當自己成為團隊領導人時，要為自己的團隊成員制造職場環境，讓自己團隊的成員能有一個良好的工作氛圍。
除了借助專營店的職場環境外，每位領導人均可建立自己的固定或臨時的職場，店內外相結合，但目的是要懂得職場功能，利用職場，使自己和團隊成員在職場環境內始終保持高昂的工作狀態，創造最快、最好的銷售業績。
◇學習功能直銷團隊建設的主要工作就是學習、培訓，未經培訓的銷售員是團隊最大的負債，一定要把自己的團隊打造成為一支學習型的團隊。
并使團隊的各方面工作，越來越專業化，越來越現代化。
◇協作功能有些人認為：只要產品好，價格合理，憑自己的人際關系就能成功，但結果往往事與愿違。
傳統生意需要借錢（集資貸款），直銷事業需要借力，雖然一字之差，但有著本質的不同。
直銷事業絕不能只憑借自己的力量，而是需要借助各方面的力量。
在團隊中你可以借到各種力：你的朋友是醫生，你可以在這里找到做醫生的銷售員去借力，你的朋友是主婦，你可以找到做主婦的銷售員去借力，有人要吃產品，你還可以找到服用產品效果很好的人去借力，有人要創業，你同樣可以找到創業成功的典范去借力。
總之，在直銷事業中，一定要懂得協作的重要性及其性能，事業中的每個行為都是協作行為，所有希望的結果，都將在協作中達成。
◇競爭功能競爭是團隊發展的動力之一，直銷事業特有的競爭機制，是人性化的良性競爭。
因為，在直銷的機制中，超越他人不會對他人的利益造成損失和傷害。
真正看懂直銷競爭機制的人，不會害怕和壓制自己團隊中的任何一個人超越自己，相反，大家上下相互促進，左右共同發展，形成良性的競爭氣氛。
◇聯誼功能在直銷事業中，每個人都有不同的職業，不同的背景，不同的身份，不同的年齡，很多人又是兼職，因此關系比較松散。
通過開展各種形式的聯誼活動加強彼此的了解和聯系，在增進感情的同時，增進團隊的凝聚力。
5，成功團隊的四大特征◇凝聚力成大業的孫中山、***，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心連在一起，這是十分獨特的能力。
我們跟隨一個領導者，就是希望他能創造一個環境，結合眾人的力量，營造一個未來
正是這種凝聚力，在創造著人類的歷史。
試想如果團隊成員遠離你，甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業的追求，你還會成功嗎
◇合作大海是由無數的水滴組成的，每個人都是團隊中的水滴。
21世紀，個人敵不過團隊。
個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的。
直銷團隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。
如同打籃球，個人能力再強，沒有隊友的配合也無法取勝。
打比賽時5個人就是一個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規，其目的都是為了實現團隊的目標。
◇組織無我直銷事業是團隊的事業，集體的事業，個人的力量是有限的。
成功靠團隊共同推進，每個成員一定要明白，團隊的利益、團隊的目標重于個人的利益和目標。
在團隊中如果人人只想照顧自己的利益，這個組織一定會崩潰，團隊沒有了，個人的目標自然也實現不了。
既然是團隊行動，就應聽從領導人的安排，任何事情就變得很容易，這叫組織無我。
團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的。
◇士氣沒有士氣的團隊，是缺乏吸引力、凝聚力、戰斗力的，而士氣旺盛的團隊，無論在任何環境，遇到任何困難，都是無往而不勝的。
劉鄧大軍挺進中原，狹路相逢勇者勝，就是最好的證明。
就是這種士氣，讓不可能變成了可能，從此解放戰爭掀開了新的一頁。
直銷團隊應該是充滿士氣、昂首向前的團隊。
輕財足以聚人；律已足以服人；身先足以率人；量寬足以得人；得人心者得天下
打造優秀的的優秀的團隊是指一個在內部責權分明、明確、各盡所長勢互補，有共同的價值觀和目標，并能為之而奮斗的團隊。
一個真正的團隊是一支不斷變化的、充滿生命力的隊伍，在這個隊伍中有許多人在一起工作。
他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定并為達到目標而共同奮斗。
那如何打造一支優秀的團隊，我個人認為從這幾方面著手。
一、學習型團隊學習型團隊顧名思義就是加強學習，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創業者，還是守業者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。
作為政府辦公室工作人員，也只有不斷學習，使自己成為知識型員工，才能適應社會的發展需要，才能更好地服務群眾。
學習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時要將學習到的東西融入到我們自己的工作當中，對我們的學習到的內容加以整合和改造，再加以一定時間的實踐，自然能打造成學習型團隊和團隊文化。
二、互助型團隊有這樣一句名言說得好，“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。
團隊的優勢就在于，團隊人員之間能夠相互補充、幫助和支撐這就是互助型團隊的價值所在，作為一名隊員我們應該做到以下四項，才能打造一個完美的互助型團隊。
一是要有付出的心態，懂得配合身邊的每一個人；二是懂得推崇和贊美，在團隊里做好三多與三少。
三多：多贊美、多鼓勵、多表揚；三少：少批評、少抱怨、少指責。
三是學會感恩和惜福；四是不談非，不生事，
××公司年慶典活動邀請函（） 尊貴的××品牌×市場代理商、供應商、商： 200×年×月×日，××有限公司將迎來其企業輝煌發展的第十個年頭。
十年來，我們與××共同成長，風雨與共，十年來，艾寶家電由最初一個作坊式的小工廠，已發展成為如今全球最大的電熱水龍頭制造商。
十年來，艾寶度過了無數個充滿風雨與酷暑的日子，歡聲和笑語，也有辛酸和淚水，這辛酸和淚水，來自于創業的艱辛，這歡聲和笑語，來自于四面八方客人的尊敬與好評。
我們激動，因為艾寶事業有成、鵬程萬里；我們感動，因為艾寶“十年風雨、溫暖有你”
十年來，你們與“最受尊敬”稱號共同倡導社會責任，你們因此造就了艾寶企業的今天、明天，社會因你們的存在而變得更加溫暖，你們是艾寶品牌當之無愧的“溫暖使者”
在艾寶家電十周年大慶典的日子里，我們懷著一棵感恩的心，誠摯的邀請您作為代表，出席“香港惠氏艾寶家電十周年慶典及“艾寶之星”頒獎活動”。
活動定于2007年8月7日---12日在香港、泰國兩地舉行，具體會務事項請參閱活動細則。
特此邀請
×××××××制造公司 ××××十周年慶典活動組委會 200×年*月*日 ×××制造公司十周年慶典及年度風云人物頒獎禮 活動細則 一、主題 十年溫暖，感恩中國
二、主旨 推廣名優品牌、表彰優秀人物、推崇企業文化、推進伙伴合作 三、會期 2008年×月×日---×月×日 四、年度表彰獎項設置 1、艾寶國際品牌終身成就獎； 2、最受尊敬優秀員工獎； 3、最受尊敬優秀管理人員獎； 4、最受尊敬優秀代理商獎； 5、最佳營銷管理團隊獎； 6、最受尊敬團隊領袖獎； 7、最受尊敬金牌供應商獎； 8、最受尊敬合作伙伴獎。
五、參會代表資格 1、重合同、守信譽、致力于艾寶品牌事業發展，年銷售額超過100萬元的優秀代理商； 2、直屬各部門推薦的符合評比條件的下屬優秀代理商、優秀管理人員、優秀員工； 3、重品質、守信譽、服務于艾寶產品品質保障的優秀供應商； 4、重合作、守信譽、共同成長的艾寶企業長期戰略合作伙伴。
六、會議代表名額定向分配一覽表 為了遵循本次盛典“尊貴、高端、榮譽、成就”的辦會方針，會議代表限額380席，其中貴賓、專家、媒介席位共設120席，會議代表名額僅設260席（其中中國區域160席，含中國區域制造工廠、營銷中心、外貿公司、分公司中層以上管理人員及優秀員工代表、優秀代理商、供應商、合作組織代表）。
七、會議議程 時間：2007年8月7日------8月12日 地點：中國 . 香港港島香格里拉酒店 （Island Shangri-la） 泰國·曼谷蓮花大酒店（Lebua at state tower） 日期 時 間議 程 場地安排 7日 09：00---21：00 全天報到 香港港島香格里拉酒店（五星） 8日 08：00---11：30 祈福儀式 香港九龍黃大仙祠 參觀考察香港惠氏集團 香港銅鑼灣 14：00---17：00 艾寶品牌代理商發展研討會 香港港島香格里拉酒店（五星） 艾寶品牌代理商聯誼會 19：00---22：00 艾寶家電十周年慶典晚會 天星維港“輝星輪”（豪華游輪） “艾寶之星”頒獎儀式 9日 08：00---17：00 香港特區活動 香港 18：00---20：30 歡送酒會 香港迪士尼樂園酒店（五星） 10日 11日 12日 獲獎嘉賓泰國商務行 曼谷蓮花大酒店（五星） 八、會務服務及費用： 參會代表基本會務費用：中方代表8000元港幣\\\/位，標準服務內容如下： 香港惠氏艾寶家電制造公司正式邀請之參會獲獎代表免收個人會務費。
● 6日的全天用餐及五星級酒店住宿、接待； ● 使用組委會安排的貴賓客房，代表兩人一間； ● 享用會期供應精美茶點及咖啡小吃； ● 風情酒會晚宴及歡送酒會晚宴； ● 香港、泰國旅游及參觀考察活動安排； ● 香港、泰國往返機票及簽證； ● 會務交通安排； ● 精美紀念品贈送。
特別說明： ● 獲獎代表將有公司直接發出邀請通知； ● 艾寶家電正式邀請之參會獲獎代表免收個人會務費； ● 受邀代表陪同參會人員須交納個人會務費。
● 非獲獎參會代表須交納個人會務費。
特別提醒： ● 請確認你持有有效的《往來港澳通行證》，并附有效簽注（辦理香港特區單次往返簽注），如需要辦理港澳通行證可直接咨詢本地公安局出入境管理處。
請務必在最遲8月3日前將個人港澳通行證復印件傳真至活動組委會，過期不再受理。
無證者無法辦理出境手續。
● 獲獎受邀代表請確認你持有有效的護照（護照有效期不足六個月無效），請務必在最遲8月3日前將個人護照寄至活動組委會以便辦理簽證。
持護照人士無須另外辦理《往來港澳通行證》。
參會報名注意事項： ● 因會務安排預訂需要（食宿、旅游、交通、獎牌制作等），參會代表務必于7月30日報名最后期限前填妥參會回執，傳真或電子郵件方式至組委會完成正式參會手續； ● 付費代表會務費請按異地存款方式在7月30日前存入公司帳戶，回執確認后如參會代表缺席，會務費不做退還； ● 收到正式回執后，組委會將發出正式的參會請柬，所有參會人員憑正式請柬報到參會； ● 因涉及出境安全事務，本會不接受非艾寶授權代理商及參會代表任何直系親屬外的任何個人出境參加活動，大區總代理商組織本轄區代理商參加，需為出境人員提供擔保，否則不予受理。
艾寶家電十周年慶典活動組織機構 主辦機構：×× 執行機構： ×××××××× 協作媒體：×××××× ××家電十周年慶典組委會主席團 名譽主席： ×× ×× 主席：×× 執行主席兼秘書長：×× 組委會中國區會務報名聯絡： 會務組地址：×× 會務組電話：×× 會務組傳真：×× 電子郵件：×××××
建設的六條核心理念什么是企業最寶貴的資產產—客戶—團隊。
要的是團隊，是團隊建設。
企業不怕沒有錢，只要有客戶就會有源源不斷的錢；客戶從哪里來
有了人才就不怕沒有產品和客戶；團隊建設什么
是能夠留住人才的系統工程，是每一個做企業的老板，終生的必修課。
對于一個創業者來說，必須胸懷夢想，這個夢想必須能夠激勵一群人愿意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊；企業要贏利確定企業生產什么產品，提供什么服務，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最后是生產的忙生產，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。
人是企業最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能
該如何來建設團隊，可以看看以下的六條建議：第一：人才是團隊最寶貴的資源。
熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。
第二：尊重人，為優秀的人才創造一個和諧，富有激情的工作環境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點．第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權力，所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等，為員工提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系．第四：打造培養自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現，持續培養專業的富有激情和創造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業一項重要使命．第五：我們倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富．第六：學習是一種生活方式。
希望每一位員工，以空杯的心態，培養自己的學習能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質。
我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義．團隊建設中的“五把刀”團隊建設從來都是說起來容易做起來難，現實生活中的很多團隊都是“雇傭軍”式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。
按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求，有了錢要權，有了權要地位，最后為了確保地位就必須向老板要要股份。
當這些要求得不到滿足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。
很多公司在團隊建設過程中，自己的團隊的品質非但沒有提高，相反在市場上培養了一大批的競爭對手，成為了行業的黃埔軍校。
經常聽到很多企業家感嘆，培養人才難，留住人才更難。
企業是商業組織，利益既是企業最基本的出發點，也是最終的歸宿點。
但是，企業也是由人組成的，企業內部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業面前的大事。
企業在創業初期和規模較小的時候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。
而當企業達到一定規模，因經營規模和員工人數的不斷增加，達到老板的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。
因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經營企業、管理企業。
此時，如果老板依然還是歸原來的思路，把經營者和管理者當成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。
在利益面前企業如何處理好投資者、經營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業和企業家面前的難題。
面對這樣的難題，企業該怎么辦
素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。
他首先在自己公司提出了“一個人的事業不叫事業，一個人的成功不是成功”的理念，并進一步提出了利益的共同體、事業共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業培養成全體員工的事業共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經營者團隊和生產者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團隊享受到業績的考核和獎勵，并且可以根據在公司的年限、業績和貢獻享受到一定的股權激勵。
把企業當作全體員工的利益、事業和命運的共同體，確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。
筆者在為聚龍集團等眾多企業擔任管理律師顧問過程獲取的經驗和教訓，以及自己在律師行業中培養和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程，要能培養出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協作機制、成長機制以及規則和文化機制，通稱為團隊建設的“五把刀”。
一、利益機制有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。
此話雖說有些絕對，但是能來企業的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。
利益的需求是企業的參與者的最基本的出發點，這是企業經營和管理的不二法門。
所以，“兵馬未動，糧草先行”同樣是企業經營管理中必須遵循的法則。
在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養兵、再用兵，也是企業無法回避的成本。
實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫“打工者”為老板打長工，企業的命運只與老板有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協議辦事，也就是所謂的雇傭軍團隊，采用的是簡單的利益機制。
顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業長期發展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。
因而企業為了發展的需要，就必須要建立穩定而長久的團隊，無論是經營、管理還是生產，都必須要有穩定的隊伍來支撐。
為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。
利益機制的設定，各行各業都有自己約定俗成的模式和標準，一個企業在不同的發展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。
但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：1、要不要的問題企業應該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業模式，開始真正的團隊建設。
假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護企業經營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。
相反，當老板對企業的經營管理力不從心的時候，顯然企業就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經營管理能力的人才來幫助組建團隊，并對團隊進行有效的管理。
同時，在發揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。
在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業賺1000萬元，自己得200萬元
答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。
正如廣東聚龍集團一樣，在企業新的發展階段，作為企業的創始人梁伯強不再把企業當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。
在此，就有一個先決條件，就是老板已經完全擺脫了對金錢和財富的饑渴，轉而成為對事業的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當作了唯一的追求。
在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。
這就是做企業的怪異，作為一名企業家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業家不斷地的進行自我革命。
總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯一的追求。
所以，企業要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。
2、如何辦的問題團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題。
總的來說，理想的目標是團隊成員都能分享到企業發展帶來的好處，而從策略上又必然區別對待、循序漸進。
在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經營部門的業績、生產部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據部門性質或職能的不制定不同的標準區別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標準，并設置相應的條件。
利益機制中，股權激勵是最高的形式，也是最后的形式。
所以企業在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業除了業績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續服務五年后方可以享受股份的表決權，員工離職后如何處理等等。
除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創的十年內，不鼓勵企業采用股權激勵的方式，因為此階段企業高層的核心領團隊往往還沒有最終形成，企業內部還將面臨太多的變數，如果此時讓經營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。
再如，企業如果將要進入品牌運作和資本經營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣于傳統的經營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。
筆者曾經服務過或熟悉的幾家企業，現在都已經上市或者進入品牌運作及準備上市階段，但由于創業階段的一些元老級的人物，始終占據公司要位，但現有公司對經營管理者的要求已經遠遠超過了他們能力的極限。
這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。
股權激勵機制既要對激勵曾經對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發展有價值的人。
諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業家的境界和智慧。
利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是最基本的要求。
但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作專門探討。
二、協作機制有團隊必須有協作，而協作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協作的基礎。
所以，企業進入團隊運作階段，就是全面進入正規化管理階段。
對大部分中國的民營企業來說，在這個時候要徹底擺脫企業創業階段的“草根性”，從“山寨版”的經營管理模式中走出來。
個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業整體的組織設計和安排為基礎。
正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業系統而規范的經營管理系統也不是一天形成的，而且都是在企業經營管理活動中逐步積累形成的相對穩定的模式、流程和方法的集成。
即使明確的分工往往都包含有自然和自發的因素，最后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業都有自己的風格和特色。
企業大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業也需要以三到五年作為一個發展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程。
總的原則是，企業在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個“口袋式”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。
原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。
而老板和管理者就是要把不斷可能出現縫隙加以彌補，并把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。
由于老板特別的角色和崗位，隨時都要對企業的一切負全責，因而必須站崗放哨到最后。
一般來說，企業最初規范化的是經營部門或生產部門，后逐步引向其它配套服務或保障部門。
部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。
而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規范化站崗放哨，事實上老板總是最后一個被解放的。
如果有一天，老板說我終于可以只做老板該做的事了，這說明老板已經被解放了。
總之團隊中的協作機制，從分工開始，無論分工和協作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統的過程，需要在企業的發展過程中不斷加以完善和升級換代。
三、成長機制俗話說“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿足。
在企業中，老板如此，經營管理者如此，每一個員工也都不例外。
無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。
團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老板的社會歸屬感。
而自我實現的需求，是每一個人終極追求，老板需要，員工也需要。
所以，企業的團隊建設，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發，并且自我實現為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業發展的目標和愿景中了。
成長包括能力、業績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養學習型組織。
學習是提高團隊綜合素質和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長感的方式。
說到人的素質和能力，在企業中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優勝劣汰。
在戰爭年代，一位士兵是否優秀，在戰場上立刻就能見分曉。
而在企業中，員工的素質和能力是否優秀，需要通過考核、考評來見分曉。
成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。
因為優不勝、劣不汰是對不斷進步的人最大的平不公平，也是對優秀人才最大的傷害。
團隊建設從來就是培養和淘汰想結合，企業雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業發展需要的人。
對一個團隊來說，培養是基礎，淘汰是保障，沒有優勝劣汰的機制作保障，就不會有優秀的團，更不會有強大的團隊。
總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優勝、劣汰等幾個層次的內涵。
在此要摒棄一個觀念，企業和企業家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養人才，并總在追求人才的終身效用。
而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說“十年樹木，百年樹人”，只有那些能與企業一起走過成長和發展之路的人才可能稱得上企業真正的人才。
如此，培養十年人，能留用一個就已經非常高的回報率了。
對團隊建設來說，通過優勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。
但只要保持團隊的相對穩定，能讓團隊創造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。
四、規則機制制度是團隊的保障，制度的基礎特定的流程和標準，流程和標準則來自于特定的機制，特定的機制由相應的規則來決定。
所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規則開始。
企業是市場的主體，在市場上進行利益的博弈，需要游戲規則，這些規則既有顯在也有潛在的；同樣企業內部，也是一個利益的博弈場所，老板和員工同樣要按特定的游戲規則來行事方成體統，否則沒有規矩自然就成不了方圓。
曾經有一家公司，在經歷數的快速發展后，但隨之而來的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。
公司制度越來越多，規矩越來越嚴，處罰越來越狠，但情況就是不見好轉。
老板問我有什么好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠對付不了一百個大腦。
因為你訂的規矩和制度，在員工看來都是 “別人的兒子”，沒有人會用心來呵護的。
而且當一件事，出現三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規矩和制度訂的是不是有問題了。
顯然，公司的混亂是因為流程設計的不合理，流程設計的不合理，導致員工在作業的過程沒法不出錯，余下的問題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 “勇敢地”面對了。
還有就是獎罰標準設計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。
如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。
這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。
在此，就涉及到企業規則的機制問題。
看似完美的規則，如果它的來源、設計、執行不合理都會影響到規則的效果，甚至會起相反的任用。
在此，有兩在原則一定要予以把握。
1、規則的制定要優先尊重“約定俗成”，企業在經歷一定的發展后，即使沒有任何感成文的制度，企業各部門和員工都會有自己的心中的規矩和規則，業務操作也會有自己的約定俗成流程和方法。
這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業富貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現在的流程和制度的基礎上加以提升和提高，并不斷完善。
現實生活中，很多企業急于求成，往往忙不迭地用一套新系統來替代原有的一切，其結果往往是邯鄲學步，得不償失。
舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。
2、規則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過程就是讓企業一切的規章制度成為員工“自己的兒子”，就會用心呵護、自覺執行，否則企業所訂的一切規矩和制度都只會成為“別人的兒子”。
任何的規則和制度都是一把雙刃劍，用好了當然好，不恰當地使用，會反受其害。
俗話說上“有政策、下有對策”，再完美的制度都會有漏洞，甚至能制造出漏洞來，在執行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規則和制度往往會生出若干個變異的版本來。
在此，老板一個的大腦，以及那些書齋中出來的學究的大腦，怎么也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。
所以，規則必須優先從總結和提煉經營管理過程中實際在發生任用的規則開始，同時在完美和提高規則的過程中，要讓員工充分參與，共同協商如何應對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。
上述那家公司，筆者在與各部門經理、員工進行充分溝通后，只是對上下游業務操作流程稍作調整，把本該由上游部門的職責轉移到上游部門。
同時調整了獎罰標準，由對沒有標準作業流程和標準的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。
此后，情況得到明顯改善。
五、文化機制文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。
但也絕對不是“實在”到在墻上掛上標語口號就行，也不是余秋雨說的在企業的后花園挖口井。
但企業文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老板賦予給企業的靈魂開始，并在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。
縱觀世界中外的企業，基業最終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業上升為某種文化的形象或代表。
以好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等一大批美國的企業，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內得以興盛發展。
中國的同仁堂、全聚德、茅臺酒、五糧液等一大批企業，都是中國傳統文化的杰出代表。
這樣的企業，也許老板可能倒，但企業永遠不會倒。
這些企業，他們的核心競爭力不在于產品，而在于文化。
眾所周知，世界五百強企業的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結論，一個企業在其生存和發展過程中，如果不能使企業成為國家、**或區域文化的形象代表，基業長青幾乎是一件不可能的事。
那些為賺錢而賺錢的企業，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。
企業與文化對接的連接點在于品牌，一切的學問都在于企業的創始人、團隊的靈魂能否與特定的文化對接，并成為特定文化的形象和代號。
在此，從老板的文化、到團隊和企業的文化，再上升到國家、**、區域或某種特定文化的高度，并最終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，絕對不是打打廣告、貼貼標語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。
文化必須經得起市場、時間、歷史和人心的考驗，并在長期如一的品質支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。
大眾心目中永久的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業長青的密碼。
任何一個企業，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關，過文化關，如果過不了這個關，否則永遠無法擺脫企業這個利益團體的宿命。
但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業和企業家必須首先是解決的問題是為什么賺錢，賺錢又是為什么。
大部分企業和企業家，為什么賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業為賺錢而賺錢，如此最終的結果是企業中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。
企業文化的進化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。
其一，金錢和財富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬于有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。
上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；后者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。
顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而后者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾永久的記憶。
其實所謂的文化，就是這樣開始的。
回到團隊文化建設上來，一個健康的高尚的團隊文化，必須從高尚的、正當的，同時又要面對現實。
正如打土豪分田地，與解放全人類的目標結合起來才成就了共產主義運動一樣，團隊的文化依然如此，需要把現實的利益追求與長遠的發展目標結合起來，才可能使團隊獲得源源不斷的動力。
正確的過程應該是，隨著企業的不斷發展，企業家的靈魂應該越來越干凈，企業的文化應該越來越高尚，并最終與國家、**、區域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設和品牌建設才能真正的成功，團隊建設也才能被稱得上真正的成功，企業也才有可能走上長青之路。
團隊是企業真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠矚的企業和企業家，從創業之初就應該把團隊的建設是作為企業發展基本戰略，企業的團隊建設并非一朝一夕之事，而是要從“十月懷胎”開始精心經營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。
在此，本文僅對團隊建設中的“五把刀”，即五種機制簡單歸納，希望能對企業界的朋友有所幫助。
總之，一個企業要做大、做強、做久，必須要有強大的團隊支持和、支撐，而打造強大的團隊，五種機制缺一不可。
當然，無證是一個人還是一個團隊，目標僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述“五把刀”之累和苦了。
提供2篇專業人士的團隊建設論文。
個人認為團隊建設應該：提高自身素養，做好團隊的“頭”作為總經理或者某一團隊領導的職能，應該是全面負責公司各項目標或者某一團隊目標的實現，并帶領團隊共同進步。
他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質起著至關重要的作用。
要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待公司或者團隊的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質,我認為關鍵是要培養自己的五種能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和執行力。
加強班子和中層管理隊伍的建設，抓好團隊的“心”；打造團隊精神，塑造團隊的“魂”； 抓規范，抓執行，健全團隊的“肢”；用有效的溝通激活團隊，理順團隊的“脈” ； 妥善運用好考核激勵機制，為團隊注入“推進劑”；那么團隊的建設就會變得有血有肉，充滿生機和活力。
以上個人淺見僅供參考，望專業人士批評指正。
這是獎勵給個人還是部室或者團隊的呀
個人的話一般是崗位明星。
團隊的話，一般是1、優秀部室：2、業務創新獎（總部）：3、突出貢獻獎：4、星火獎以上獎項用以表彰相關業務團隊在各自專業領域所進行的不斷探索、創新和取得的優異成績。
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