<menuitem id="an1j4"></menuitem> 人力資源是企業(yè)最重要的資產之一，它涉及到員工的招聘、培訓、管理等各個方面。接下來，小編為大家分享一些關于人力資源管理的實踐經驗和成功案例。
經濟全球化的發(fā)展推動了知識經濟的發(fā)展，現當今決定企業(yè)核心競爭力的必不可少的條件主要由知識信息、技術和資金組成。這一系列條件的優(yōu)化與升級讓更多的企業(yè)管理人員明白要跟上現代企業(yè)之間的競爭并在競爭中取得勝利就必須更新與升級以往一成不變的企業(yè)管理模式。要想為企業(yè)提高核心競爭力，為企業(yè)的生存、發(fā)展與創(chuàng)新提供活力，積極的知識管理導向和優(yōu)化的人力資源管理機制是非常有效的方法。
一、基本概念。
要想了解一個機制是怎樣工作的就必須先從它的基本概念開始，我們想要了解人力資源管理導向的作用與知識管理的指導作用也就要先從它們的基本概念開始。
1、人力資源管理的含義:人力資源管理是相對于物質資源的概念，一般是指能推動社會和經濟發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括質量和數量兩個方面。它具有能動性、再生性、時效性和社會性。簡而言之，就是現代的人事管理，以實現企業(yè)的既定目標。
2、知識管理的基本內涵:為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體智慧來提高企業(yè)的應變能和創(chuàng)新能力。主要包括建立知識庫、促進員工的知識交流、建立尊重知識的內部環(huán)境、管理知識資產。
3、企業(yè)的核心競爭力:是一個企業(yè)能夠長時間獲得競爭優(yōu)勢的能力、是企業(yè)所特有的、可以經得起長時間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿和超越的能力或者技術。主要體現在企業(yè)良好的資源、扎實的技能、規(guī)范化的管理以及很重要的人力資源管理。這些方面都是企業(yè)核心競爭力主要體現的方面。
在大數據時代下，企業(yè)的核心競爭力一方面體現在企業(yè)的實踐技能、企業(yè)獨特的文化氛圍以及企業(yè)的內部與外部資源的靈活應用，當然也包括企業(yè)的創(chuàng)新能力。另一方面體現在企業(yè)的內核，包括企業(yè)規(guī)范化的管理模式與機制，也體現在企業(yè)的知識管理能力上。企業(yè)要想在知識經濟時代的大背景下提高自身的核心競爭了，就要把人力資源管理與知識管理的有機結合，提高企業(yè)對企業(yè)知識資源、知識資源的采取能力的管理能力。營造一個良好的企業(yè)文化氛圍。
1、知識資源同人力資源的關聯。人力資源和知識資源都是提高企業(yè)核心競爭力的重要因素，所以人力資源與知識資源有著不可分割的關聯，無論哪一個研究都不可將這兩個因素割裂、孤立起來進行比較分析。由此可見，要建設好企業(yè)文化營造優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)新文化氛圍，提高企業(yè)的核心競爭力，就要學習外部優(yōu)良的、先進的知識資源和管理機制，以此來對知識資源進行合理的配置。
2、人力資源管理與知識資源管理可以進行相互支撐。人力資源管理者要具備管理、經濟、法律以及人力資源管理等方面的知識和能力，能夠在相關部門進行管理和分配。人力資源管理者在運用相關的知識的之前如果對所掌握的知識進行系統的管理與優(yōu)化，在運用所掌握知識時對相關知識人才進行合理的分配，則會讓部門更高效地運轉、各部門員工之間更見和諧。所以說人力資源管理與知識資源管理可以相互幫助，相輔相成。
(1)人力資源管理一定程度上決定知識資源管理的`表現。企業(yè)和相關部門的運行需要人力資源管理部門的配合，為其提供人力資源和知識資源并具有持續(xù)性，合理分配人才資源，優(yōu)化知識資源配置，讓其可以穩(wěn)定地發(fā)展;人力資源管理機構可以與知識管理部門加強合作，定期組織和舉行企業(yè)工作人員的文化活動，通過獎勵的方式，提高工作人員的積極性，創(chuàng)造一個文化氛圍濃厚的企業(yè)環(huán)境;還可以聯合知識管理部門對相關工作人員定期進行專業(yè)培訓，給予員工自我充電、自我提升的機會和平臺，可以通過外派人員去學習更先進的管理模式。
(2)知識資源管理作用于人力資源管理。知識資源管理部門中可以為人力資源管理提供知識資源，幫助部門和組織達成績效，完成任務。在完成企業(yè)目標之后還可以對員工的業(yè)績完成情況進行評估，依照制定好的獎懲機制來衡量，提高部門運行的效率。與此同時，有助于企業(yè)文化結構的優(yōu)化與升級。為員工提供一個可學習的平臺，也就為企業(yè)提供了源源不斷的知識來源，提高企業(yè)員工的質量、為企業(yè)提供發(fā)展的新的動力來源。
在知識經濟時代的背景下，人力資源管理在激烈的企業(yè)競爭中，顯得越來越重要，影響也越來越大，主要體現在一下幾點:。
1、人力資源的規(guī)劃的作用。人力資源規(guī)劃的目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業(yè)其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環(huán)境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規(guī)劃要有前瞻性。及時性和準確性，以便保證企業(yè)獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規(guī)劃應對企業(yè)外部環(huán)境變化進行超前性分析，并對企業(yè)內現有雇員的狀況準確把握。了解其優(yōu)勢與潛力，充分開發(fā)和利用;分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發(fā)展戰(zhàn)略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略與運作之間的重要連接因素。人力資源規(guī)劃是涉及到對未來人力資源需求和工作要求的決策。人力資源規(guī)劃取決于公司目標，策略，公司所面臨的外部環(huán)境以及目前公司員工的知識技能掌握情況;公司通過人力資源規(guī)劃來確保隨時有足夠的訓練有素的員工來有效且高效的推動公司的運作。
2、招聘甄選的作用。招聘甄選對知識資源管理也會產生很大的作用。在招聘的過程中，hr通過考察公司的知識資源結構考慮公司所需要的人才，從而對招聘人才的知識結構與技能的考察。在招聘甄選的過程中，利用知識資源管理，設置甄選的關鍵步驟，優(yōu)化甄選的過程與環(huán)節(jié)，保證甄選過程更高效地完成，同時也為企業(yè)甄選出更合適更優(yōu)質的專業(yè)人才。知識資源管理在人力資源管理中的人才招聘環(huán)節(jié)能起到極其重要的作用。有利于企業(yè)人才的優(yōu)化和未來發(fā)展。只有更加合理地優(yōu)化配置，才能使原來留下的老員工滿意，又能使新員工更快地適應環(huán)境，這才是一個優(yōu)秀的公司的標志?，F在的甄選過程中安排的性格測試，就是一種運用知識資源管理相關知識的甄選方法。通過性格測試，提前了解員工的性格特點，測試他們的知識技能水平，預測他們未來的工作績效，選拔出合格的員工，挑選出恰當的空位補缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地開展。運用好知識資源管理的相關知識還可以減少運行成本，增加企業(yè)效益。
綜上所述，在當今社會的時代的大背景之下，實現知識資源管理與人力資源管理的有機結合，有利于企業(yè)對人才的招聘，從而會影響到企業(yè)的人才結構與知識資源儲備。通過這種方式，為企業(yè)引進更合適更優(yōu)秀的人才，提高企業(yè)工作人員的綜合素質，改善企業(yè)運行機制，優(yōu)化運行結構，提高企業(yè)的核心競爭力，最終實現提高企業(yè)績效的最終目的。在改善企業(yè)勞動結構和質量的同時，也能減少勞動經濟糾紛，讓企業(yè)員工以更好的心態(tài)為企業(yè)公司工作，也在一定程度上減少了企業(yè)的運行成本，讓企業(yè)能夠在把資金投入到更加關鍵的地方，研發(fā)新產品，生產質量更高的商品。這種機制的實行對企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展都有重要影響。該機制的根本意義在于企業(yè)產出的增加，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)創(chuàng)新的效果和質量。人力資源管理和知識資源管理的有機結合為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)造提供不竭動力源泉，將會成為人力資源管理發(fā)展的。
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引言。
以往傳統的配電網管理模式已經不適應于新形勢下的電網管理的市場需求，傳統的配電網管理模式中諸多的矛盾開始凸現出來，一定程度上制約了城市電力企業(yè)運行水平的進一步提高，這無疑是提高了長期立足于該市場的挑戰(zhàn)。但是我們又要保持清醒的頭腦去發(fā)現我們存在的優(yōu)勢并制定相應的策略，因此，對于我們人力資源的合理利用來說這又是一個新的創(chuàng)新的機遇。
人力資源管理常被人們認為是能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的人們的集合。包括質量管理和數量管理。海爾集團原董事長張瑞敏曾經這樣描述過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個企業(yè)的領導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發(fā)現人，而是建立一個競爭的機制，把機會留給每一個人，最為企業(yè)的領導階層，對于下屬的長處與短處，你應該且只應該知道他的長處。
帶有戰(zhàn)略性的人力資源管理是符合當今市場的發(fā)展要求的，我國的電力管理正處于不斷發(fā)展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環(huán)境下我們要建立適應于自身的人力資源管理機制。
一、人力資源規(guī)劃。
比爾。蓋茨曾經說過這樣的一句話：“你用于計劃的時間越長，你完成工作所需要的時間就越短”。
人力資源規(guī)劃為人力資源管理工作提供一個系統性的指導性文件，為其他人力資源管理工作提出了依據和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。
人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調動人員的工作積極性等是十分需要的。通過公司內部的經營環(huán)境、企業(yè)的文化、公司現缺的崗位、績效管理調整計劃、薪酬調整計劃等來制定人力資源管理規(guī)劃又是十分必要的和必須遵守的規(guī)則。經過準備階段、制定規(guī)劃階段、實施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規(guī)劃是比較完善的和充分的。
二、員工招聘管理。
在johnson&johnson公司員工關系手冊中提到這樣一句話：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題可以忽略。員工的招聘是一項重要環(huán)節(jié)，其旨在解決一個公司中的人力資源從無至有的問題，是公司發(fā)展的基礎，是開展各項人力資源管理的前提。通過員工招聘，可以提高團體內部的整體素質，提高團體的公關能力。
一個團體的發(fā)展離不開人才的支撐，簡單地說，員工招聘就是通過某一途徑來彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領域，涉及到的專業(yè)廣泛、技術復雜。因此，在電力企業(yè)發(fā)展自己的同時，必須要有一支具有配電規(guī)劃、設計、施工、運行、維護等業(yè)務知識于一身的專業(yè)化復合型人才隊伍，這也就無疑給我們在員工招聘環(huán)節(jié)提出了更加嚴峻的挑戰(zhàn)與要求。只有這樣的隊伍才能推動團體打出去，使團體立身于激烈的市場競爭而處于不敗之地。
三、員工培訓與開發(fā)管理。
我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們最終財務成果。
員工培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理系統的子系統，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態(tài)度的重要手段。其已被越來越多的企業(yè)視為一種極其非常有價值的投資行為。在知識更新飛快的時代，員工培訓成了一種跟得上行業(yè)步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開發(fā)提高了員工的工作能力，能解決公司經營管理中存在的一些問題，增強了公司適應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)能力，促進了企業(yè)文化的構建與進一步完善?？梢砸罁嘤枌ο?、培訓內容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張mba并不見得能有得到領導的賞識，只有經過努力，才能證明自己的能力。
四、績效管理。
杰克。韋爾奇曾經說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑒別力的考評”?？冃Ч芾砜梢哉f是人力資源管理的核心，成功的實施績效管理，既能幫助團體提高管理績效，幫助提高管理者的管理水平，并且經過目標分解，可以逐步實現團體目標，并激勵了團體中的每一個人。因此，績效管理不光是績效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進行分解和績效計劃的制定，在此基礎上進行績效實施和管理。
績效管理可以體現在生產計劃的管理，而生產計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時工作管理、工作日志管理、計劃考核管理等。具體可以說，年計劃管理涉及到個人乃至團體在實現配網運行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個部門的年度、月度、周計劃和臨時工作的執(zhí)行情況和完成率等指標。
通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進這個基本流程，上下承接，緊密連接，各個環(huán)節(jié)有效整合才能保證績效管理目標的最終實現。
五、薪酬管理。
軍無才，士不來;軍無賞，士不往。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個敏感性領域，關系到每位員工的切實利益;其次，它與企業(yè)人力資源管理的其他職能密切相關，對提高員工的積極性有著深刻、重要的意義。
激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績效管理直接掛鉤，通過建立明確的績效目標來激勵員工，使員工在工作過程中有著明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰(zhàn)略組織目標脫節(jié)的發(fā)生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績效的直接聯系，這激勵著員工必須不斷提高工作效率。并且隨著內外環(huán)境的變化及激烈的內外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長。通過現實中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著很強的針對性，考慮到現實的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。
六、勞動關系管理。
君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動管理越來越受到重視，它不僅僅成為一種動力調動人力的積極性，而恰恰是勞動關系管理成為了現實中所面臨的且急需解決的問題。建立一種和諧的勞動關系，勞動關系管理顯得尤為重要。
勞動成為一個公司發(fā)展的賴以生存的必要條件，勞動關系是一種極為重要的經濟關系，這種社會關系有助于減少員工的不良行為，創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境;這種社會關系是企業(yè)完成自身使命、實現公司文化進步的基礎。有利于提高整個公司的管理水平。
結語。
進入21世紀，傳統的人力資源管理方式已經不能滿足市場發(fā)展的速度。當今的人力資源管理已經從行政管理、事物管理向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展。在戰(zhàn)略管理中，人力資源管理的作用已經變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經變成戰(zhàn)略人力資源管理。傳統的配電管理模式已經不能和現有的龐大的配電網需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰(zhàn)。在配電管理模式中，涉及到的資源種數龐大，處理各類資源間的沖突，首先要解決的就是人力資源問題。
參考文獻。
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摘要：為了適應現階段企業(yè)戰(zhàn)略轉型的要求，進行新型人力資源服務中心模式的應用是必要的，從而適應經濟全球化的節(jié)奏，實現企業(yè)信息化經濟的穩(wěn)定性運作。相比于企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實際問題，必須進行企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的推進，做好企業(yè)人力資源服務中心的戰(zhàn)略管理轉型，實現企業(yè)人力資源管理體系的健全。
關鍵詞：人力資源管理；戰(zhàn)略轉型；人力資源共享服務中心；戰(zhàn)略策略；管理弊端。
1人力資源共享服務中心。
（1）經濟全球化及信息化的發(fā)展，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，為了促進企業(yè)的健康穩(wěn)定性發(fā)展，企業(yè)必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業(yè)機構出現重疊狀況，實現企業(yè)運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰(zhàn)略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發(fā)展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業(yè)內部運作成本的降低，實現企業(yè)規(guī)模效應的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運作過程中的低效率狀況，從而實現企業(yè)內部資源的有效性整合，推動企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業(yè)技能活動，比如企業(yè)的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業(yè)經營模式，其實現了企業(yè)經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）hrssc模式實現了各種專業(yè)性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業(yè)行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業(yè)內部程序的管理效率，從而滿足企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養(yǎng)工作者的服務意識、業(yè)務意識及戰(zhàn)略發(fā)展意識，實現企業(yè)內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩(wěn)定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的.企業(yè)人力資源管理活動，確保企業(yè)經濟的戰(zhàn)略性發(fā)展。
（1）在傳統的hrm管理中，通常根據企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓、工作業(yè)績等的內在關系進行管理，通過對hrssc模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業(yè)務合作中心等的整合，這三者之間相互區(qū)別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業(yè)人力資源管理工作的開展，適應現階段企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉型要求。hrssc組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進行組織結構的優(yōu)化變革，強化hrssc組織的運作模式，進行各類業(yè)務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業(yè)務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規(guī)模時期，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內部各個業(yè)務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業(yè)的戰(zhàn)略性組織目標。通過對hrssc模式的應用，實現企業(yè)各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規(guī)范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業(yè)資源服務中心可持續(xù)發(fā)展的要求。（2）在戰(zhàn)略型人力資源服務中心運作環(huán)節(jié)中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰(zhàn)略性工作方案的實施。通過對hr服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規(guī)范化，進行規(guī)模效應的發(fā)揮，實現企業(yè)內部事務程序的高效率運作，實現了企業(yè)內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業(yè)員工及經理自助性工作業(yè)務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低。hr合作伙伴主要指企業(yè)各個業(yè)務模塊的人力資源工作人員，通過對企業(yè)各項業(yè)務人力資源工作的有效管理，實現企業(yè)業(yè)務與hr活動的結合，進行hrbp工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運作中的問題，實現企業(yè)各個業(yè)務模塊人力資源戰(zhàn)略性活動的有效開展，有利于強化各個業(yè)務程序與企業(yè)人力資源機構的聯系，通過對hr專家模式的應用，有利于推動企業(yè)人力資源共享服務中心的健康可持續(xù)運作，實現企業(yè)人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰(zhàn)略型人力資源管理方案的優(yōu)化。（3）通過對hr合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業(yè)不同業(yè)務活動的人力資源需求，在業(yè)務活動管理過程中，如果實際業(yè)務問題超出hrbp的能力解決范圍，就可以進行hr專家模式的開展，利用他們的專業(yè)知識進行戰(zhàn)略性業(yè)務管理策略的制定，由hr服務中心進行一系列業(yè)務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對hr合作伙伴模式的應用，有利于及時發(fā)現企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的問題，由hr專家進行相關戰(zhàn)略管理策略的制定，在這個過程中，hr服務中心扮演著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業(yè)的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策水平，實現企業(yè)整體運作績效的提升，實現企業(yè)不同業(yè)務發(fā)展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業(yè)整體運作成本的降低，這需要進行戰(zhàn)略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務中心應用模式。
（1）隨著全球經濟分化規(guī)模的不斷擴大，各個企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業(yè)實現了國際性經濟發(fā)展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進全球經濟的統一性發(fā)展。財務共享活動是共享服務中心的發(fā)展基礎，隨著共享服務中心規(guī)模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是hrssc人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著hrssc人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰(zhàn)略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業(yè)的健康可持續(xù)運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業(yè)所了解及接受，很多國外企業(yè)建立了中國區(qū)hrssc，實現了企業(yè)內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性發(fā)展。隨著全球化經濟的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發(fā)展要求，必須進行戰(zhàn)略人力資源管理體系的健全。
4結束語。
實踐證明，通過對hrssc人力資源管理模式的應用，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業(yè)內部業(yè)務活動的統一性管理，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。
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（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業(yè)的`管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業(yè)的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發(fā)人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰(zhàn)略性人力資源管理”逐漸進入各大企業(yè)的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰(zhàn)略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰(zhàn)略組織的靈活性。
（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業(yè)能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業(yè)發(fā)展相匹配的戰(zhàn)略方案與管理制度，促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。
（三）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規(guī)程工作。公司績效是跨越行業(yè)的一項應用，它的功能在行業(yè)間具有交互性。公司績效可以通過對公司業(yè)務的成績進行評價與分析來促進業(yè)務績效工作的合理性、科學性與實效性。
人力資源管理是制度的制定與制度的執(zhí)行過程，是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發(fā)展，人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發(fā)和治理工作。人力資源開發(fā)和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。
人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。
三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效。
（一）如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業(yè)管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩(wěn)定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業(yè)績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。
（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發(fā)放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業(yè)績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰(zhàn)略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業(yè)務目標掛鉤。
（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發(fā)與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優(yōu)勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創(chuàng)新性、技術性和科學性的方向發(fā)展。
（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養(yǎng)，提高員工整體質量，使公司更好的發(fā)展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發(fā)，從而促進公司又好又快發(fā)展。
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人力資源管理對企業(yè)績效的作用機制是人力資源管理研究中的一個重要問題。20世紀末，大量的實證研究表明，人力資源管理策略可顯著提升企業(yè)績效，引起了學界對人力資源管理戰(zhàn)略功能的關注。隨著研究的不斷深入，學者們普遍認同了人力資源管理的戰(zhàn)略功能對企業(yè)目標實現具有關鍵作用這一結論。然而，對人力資源管理策略提升企業(yè)績效的機理仍然存在爭議，對人力資源管理策略與企業(yè)績效關系原理仍然處于“黑箱”狀態(tài)，特別是人力資源管理戰(zhàn)略功能的實現機制，即人力資源管理如何連接和支撐企業(yè)戰(zhàn)略行動進而促進企業(yè)目標實現，也一直存在爭議。從atkmson（1984）提出柔性企業(yè)模型，人力資源柔性理論迅速發(fā)展，柔性人力資源管理成為解釋人力資源與企業(yè)績效關系的新方向，構成了本研究的理論背景。
本文擬通過探索人力資源管理和戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)之間的關系來揭示人力資源管理提升企業(yè)績效的機理，并解釋人力資源管理戰(zhàn)略功能的實現機制。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是公司創(chuàng)造性地進行資源新組合獲取競爭優(yōu)勢的過程，而人力資源是高科技企業(yè)最為關鍵的資源，預示著人力資源管理策略是促進公司戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的重要戰(zhàn)略性工具。近期的研究已初步論證了人力資源戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)的影響作用，。基于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的觀點為理解人力資源策略在高科技創(chuàng)業(yè)組織中所扮演的戰(zhàn)略角色及其獨特性提供了新思想，柔性人力資源管理可透過嵌入企業(yè)內部情景和外部環(huán)境中，形成難以替代或模仿的人力資源配置，促進和優(yōu)化高科技企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行動策略，從而提升企業(yè)的生存和發(fā)展能力。本文將基于這一研究視角，在回顧以往研究成果的基礎上，提出相關研究假設并進行實證檢驗。
2文獻綜述和研究假設。
ireland，hitt和sirmon認為，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是指組織為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造企業(yè)價值，同時追尋機會和尋求優(yōu)勢的整合行為策略。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)研究領域交叉融合產生的新概念，戰(zhàn)略管理的焦點是如何通過戰(zhàn)略決策和行動策略構建企業(yè)競爭優(yōu)勢，而創(chuàng)業(yè)研究的焦點則是如何識別和利用各種機會創(chuàng)建新業(yè)務，兩者通過企業(yè)的創(chuàng)業(yè)導向（創(chuàng)新、風險承擔和行動領先）以及企業(yè)目標（創(chuàng)造價值）等交叉融合為戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)這一概念。
近期，學者們進一步提出，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是企業(yè)尋求成長和價值創(chuàng)造進行的探索和開發(fā)過程，從而明確提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)包含探索和開發(fā)兩個維度。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)中的探索包括變革、試驗、冒險和創(chuàng)新等活動，這些活動依賴于企業(yè)獲取新知識并將其與現有知識進行整合的能力，涉及新組織、新技術、新業(yè)務、新流程和新生產方式等實踐；戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)中的開發(fā)包括提高效率、復制、選擇和實施等活動，通過開發(fā)活動，企業(yè)將已有的知識復制應用于已有的經營活動，通過對已有知識的提煉和對以往慣例的繼承來營造組織的可靠性和穩(wěn)定性，從而提高組織效能。探索和開發(fā)是影響組織績效的兩個重要卻又有差異的基本要素。開發(fā)活動主要目標是滿足已有顧客或市場，可改善已有銷售渠道和技能，提高生產效率，降低生產成本，對企業(yè)短期績效有積極影響。但在日益不確定性的環(huán)境中，僅僅從事開發(fā)活動難以長久地維持企業(yè)競爭優(yōu)勢和績效，顧客需求變化、技術進步和產業(yè)內競爭力量的消長必然要求企業(yè)在開發(fā)利用已有能力基礎上，還要不斷探索新機會，為企業(yè)的下一輪發(fā)展開發(fā)新產品和服務、開拓新市場，提升企業(yè)的長期績效。持續(xù)追求開發(fā)可能導致企業(yè)能力的剛性，難以自我更新以適應環(huán)境，而過度強調探索學習會導致企業(yè)低效運作，妨礙企業(yè)充分獲取現有能力的回報。實證表明，企業(yè)同時進行開發(fā)和探索比僅集中于探索或開發(fā)更為有益和成功。因此假設：
柔性人力資源管理是資源基礎觀和戰(zhàn)略性人力資源管理的混合產物，指為準備應對戰(zhàn)略更替組織采取的一系列人力資源管理策略，使組織員工能夠提供給組織所需的職能、技能和行為的靈活性程度m。柔性是指能根據周圍的環(huán)境和機會的變化靈活迅速反應與變化，柔性人力資源管理能增強組織對變化環(huán)境有效反映的能力，使組織最大化地利用人力資源能力以實現組織戰(zhàn)略目標，給公司層面的戰(zhàn)略行動提供職能性支持。
柔性人力資源管理主要包括三個主要維度：職能柔性策略、技能延展策略和行為柔性策略。職能柔性策略主要指運用包含工作設計、工作輪崗等措施，為企業(yè)發(fā)展通才型人力資本，提高組織員工在不同情況下承擔不同工作任務的能力，以及員工在不同部門快速和低成本流動的勝任力。技能延展策略指通過內部配置、晉升、社會化（如導師制）等員工關系系統和培訓開發(fā)計劃的設計，促進企業(yè)的信任和協作，創(chuàng)造員工快速學習新技能的條件，使組織員工具備迅速學習和承擔新任務的靈活性。行為柔性策略指通過工作流程、績效評估、監(jiān)管和授權等行為控制系統的設計，增加員工自主行動的自由度，提高員工在不同情況下行為表現的多樣性。
廣泛和多元的職業(yè)設計、工作輪崗等政策措施，增加了個體體驗大量不同任務的機會和動機，優(yōu)先考慮員工潛能、對新技能學習的開放性等進行招聘和選拔政策，以及超出現有工作要求之外的多元技能的培訓開發(fā)，可不斷為組織補充多元化知識和新技能，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的探索活動。而這些政策也能促進組織內部不同職能部門之間的互動，頻繁的互動有利于幫助組織發(fā)現現有管理程序中的問題，從而有利于問題的改進和完善，提高組織管理效能。具有多元技能的員工也有利于組織系統地優(yōu)化組織效能。因此假設：
假設2：職能柔性策略有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的探索活動和開發(fā)活動水平。
組織成員之間的信任和組織規(guī)范的慣例化以及共同的知識結構有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的開發(fā)活動。如社會化、基于資歷的薪酬以及平均主義的薪酬結構建立了一系列可降低代理成本和監(jiān)控成本的準則、規(guī)則和程序，并促進員工發(fā)展和內化共同的建構知識m，而共同的建構知識是企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)開發(fā)活動的知識基礎。另一方面，通過適度的人力資源外部配置策略可為組織內成員構建廣泛的社會關系網絡，因此增加了與組織內外部成員之間的互動動機，可促進不同知識的交換，改善了組織內部知識和吸收能力，從而有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)探索活動的開展。因此假設：
假設3：技能延展策略有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的探索活動和開發(fā)活動水平。
企業(yè)可設計不同的行為控制系統調整組織員工的行為柔性。如通過基于行為結果的評價考核和獎勵以及強制性從上至下的績效計劃等確保員工與企業(yè)目標的一致性、排除不確定性以及增加員工行為的可預測性，有助于企業(yè)高效地實施這些管理行為，從而為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的開發(fā)活動提供支持。另一方面，通過擴大授權和自主性，使個體能有效地處理需要創(chuàng)造性和主動性的非常規(guī)任務和異常情況。通過員工參與決策、建言等鼓勵個體發(fā)展多樣化的企業(yè)管理行為，通過“差錯容忍”的行為控制系統來支持，鼓勵個體獨立決策，允許員工用自主變化的方式完成工作等都可促進組織內的創(chuàng)新活動這些舉措有利于組織戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)探索活動的開展。因此假設：
假設4：行為柔性策略有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的探索活動和開發(fā)活動水平。
大量實證研究已證實了人力資源管理策略與組織績效（主觀績效、生產率、離職率、財務績效、市場價值等）之間的緊密關系。一般認為，人力資源管理策略并不（或并不完全）直接產生績效，即人力資源管理策略和實踐與績效間的關聯性可能并不直接，兩者之間存在某些過程變量（中介）和條件變量（緩沖）。becker和gerhart（）曾指出，若要有充分的理論證明人力資源管理活動與組織績效間的因果關系，對中介變量的關注并借此建立完整的理論模式是必要的。人力資源管理要在組織中發(fā)揮戰(zhàn)略功能，必須能與企業(yè)經營戰(zhàn)略聯系，協助和支撐企業(yè)的經營戰(zhàn)略實施。wang和zang（）以及wang（）發(fā)現，人力資源能夠有效促進企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活動，而戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是公司創(chuàng)造性地進行資源新組合獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動，人力資源管理可通過支撐企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)活動最終實現其戰(zhàn)略性功能，從而對企業(yè)創(chuàng)業(yè)績效產生提升效果。因此假設：
3研究方法。
3。1樣本與數據收集。
高科技企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)活動相對較為活躍，人力資源管理也較為規(guī)范，為增加各變量的變異度，選定高科技企業(yè)作為研究對象。參照我國高新技術產業(yè)劃分標準選取了信息技術、通訊技術、醫(yī)藥制造和光電一體化等高新技術產業(yè)的企業(yè)作為取樣對象。為有效避免同源偏差，采取向企業(yè)發(fā)放組合成套問卷的方法獲取數據。每組成套問卷包含3份子問卷，分別請總經理、人力資源經理和市場經理獨立填寫。通過湖北和浙江兩省的實地調研發(fā)放和回收問卷49套，通過湖北、浙江和江蘇三省的在職研究生班發(fā)放問卷200套，剔除填寫不完整和明顯填寫不實的問卷，最后得到有效問卷168套。樣本分布情況如下：企業(yè)規(guī)模100人以下占32%，100至499人占49%，500人以上占19%；初創(chuàng)階段的企業(yè)占11%，成長階段的占48%，成熟階段的占41%；行業(yè)分布情況為：信息技術行業(yè)占37%，通訊技術行業(yè)占26%，醫(yī)藥制造行業(yè)占13%，光電一體化行業(yè)占24%。
3。2測量工具與信度分析。
柔性人力資源管理量表參照beltran—martin等（2008）開發(fā)的量表，摘選其中9個測量效果較好的項目。采取5點測量方式，分別測量職能柔性、行為柔性和技能延展性三維度，每個維度分別包含3個測量項目。該問卷由企業(yè)人力資源經理填寫。經過對數據的探索性因子分析，三個維度總共解釋了69。35%的總體變異，三個維度的測量信度（內部一致性系數）分別為0。80，0。78和0。70，柔性人力資源管理量表總體測量信度達到0。83。
戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)量表米用he和wang（）開發(fā)的量表，總共包含8個測量項目。采取5點測量方式，探索和開發(fā)兩個維度各有4個項目。該問卷由總經理填寫。探索性因子分析結果顯示，兩個維度總共解釋了58。00%的總體變異，探索和開發(fā)的測量信度分別為0。69和0。80，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)總體測量信度為0。81。
企業(yè)績效采用主觀的測量方法，采納了wang和tsui等（2003）的績效量表，也采取5點測量方式，向總經理和市場經理調查了5個方面的主觀績效指標：年銷售額、銷售增長率、市場占有率、競爭地位和整體績效。探索性因子分析結果表明，績效量表解釋了69%的總體變異，測量信度為0。83。
4數據分析。
采用社會統計軟件包spss13。0對數據進行分析。表1報告了相關變量的均值、標準差、變量之間的相關系數和變量測量的內部一致性系數。本文在進行相關分析中，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略的結果采納的是因子分析中按照回歸方法自動計算得出的結果，由于因子分析是采取協方差矩陣的主成分分析，按照方差最大法進行旋轉，因此3個變量維度之間的相關分析結果為0?；谕瑯拥脑?，探索策略和開發(fā)策略之間的相關分析結果也顯示為0。從相關分析結果發(fā)現，職能柔性策略、技能柔性策略、行為柔性策略與探索策略和開發(fā)策略都顯著相關，其中與探索策略之間的相關要全部高于與開發(fā)策略之間的相關，初步說明柔性人力資源管理與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)中的探索策略維度更相關。此外，柔性人力資源管理的3個維度均與企業(yè)績效顯著相關。最后，探索策略和開發(fā)策略均與企業(yè)績效顯著相關，其中開發(fā)策略與企業(yè)績效之間相關高于探索策略與企業(yè)績效之間的'相關。相關分析結果說明本研究的構思是可行的。
采用bai'en和kenny（1986）提出的檢驗中介效應的分析方法檢驗戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)在柔性人力資源管理與企業(yè)績效之間的中介作用。第一步用柔性人力資源管理解釋戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)，第二步用柔性人力資源管理解釋企業(yè)績效，最后用柔性人力資源管理和戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)解釋企業(yè)績效。逐步回歸分析的結果如表2所示。
第一步檢驗柔性人力資源管理對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的影響效果。分別對探索策略和開發(fā)策略進行回歸分析，如表2所示，職能柔性策略（p=0。28，p0。01）和技能柔性策略（p=0。21j0。05）對探索策略有較顯著解釋力，行為柔性策略對探索策略的影響不顯著，一起解釋了方差的25%（f=17。97，p0。01）。僅有職能柔性策略（p=0。23，p0。05）對開發(fā)策略有顯著影響，技能柔性策略和行為柔性策略對開發(fā)策略的影響均不顯著，回歸方程的整體解釋力也相對較弱，解釋方差為11%（^=7。55，30。01）。從上述兩個回歸分析結果看，研究假設2得到了完全支持，研究假設3得到了部分支持，而研究假設4未得到支持。
第二步檢驗柔性人力資源管理對企業(yè)績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。23，p0。05）和技能柔性策略（p=0。23j0。05）對企業(yè)績效有顯著性影響，而行為柔性策略對企業(yè)績效的影響不顯著，回歸方程解釋方程為43%（f=37。86，p0。01）。
最后檢驗柔性人力資源管理和戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)對企業(yè)績效的影響。結果顯示，職能柔性策略（p=0。14，p0。05）、技能柔性策略（p=0。27，_p0。01）、探索策略（p=0。16，尸0。01）和開發(fā)策略（p=0。53，30。01）對企業(yè)績效有顯著影響，行為柔性策略對企業(yè)績效作用不顯著，回歸方程解釋了68%的方差（f=63。33，p0。01），與前一步回歸方程相比，解釋方差顯著增加了25%（af=56。85，p0。01）。上述分析結果支持了研究假設1，部分支持了研究假設5，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)在柔性人力資源管理和企業(yè)績效之間起到部分中介作用。
5討論與結論。
本文以高科技行業(yè)樣本，檢驗了柔性人力資源管理、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)和企業(yè)績效三者之間的內在關系。通過逐步回歸分析驗證了柔性人力資源管理和戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)對高科技企業(yè)績效表現的促進作用，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)在柔性人力資源管理影響高科技企業(yè)績效過程中起到部分中介作用。具體作用關系如下：
（1）職能柔性策略對高科技企業(yè)的績效有顯著提升作用，提升作用的過程部分通過探索策略和開發(fā)策略的中介作用完成。（2）技能柔性策略也能提升高科技企業(yè)的績效，作用過程部分通過探索策略的中介作用完成。（3）在本文的研究樣本中，行為柔性策略無論是對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的兩個維度還是對企業(yè)績效都未表現出顯著作用。關于這一結果的解釋可能與文化差異及取樣有關，從作者后續(xù)的訪談結果看，在中國企業(yè)組織文化背景下，實施行為柔性策略會導致兩種較為極端的后果：一種是的確能夠促進企業(yè)的創(chuàng)新活動，如google中國公司等，柔性工作制激發(fā)了員工創(chuàng)新活動。另一種則由于企業(yè)文化、激勵機制等原因導致員工工作的閑散和怠慢，反而導致了低績效。采取行為柔性策略的企業(yè)存在行業(yè)差異，在有些行業(yè)（如it行業(yè)）傾向采取行為柔性策略，而另一些行業(yè)則很少采用。（4）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的探索和開發(fā)維度都對高科技企業(yè)績效有顯著影響，相對而言，開發(fā)策略對短期的財務績效更為重要，這與以往研究結論一致。綜合上述結論，本文得到圖1的結論模型。本研究揭示了人力資源管理支撐組織戰(zhàn)略實現的機制，驗證了柔性人力資源管理策略對高科技企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)策略有較強的支撐作用，特別是職能柔性策略和技能柔性策略能夠為探索策略提供職能性支持。在提升戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)探索活動的同時，柔性人力資源管理還可一定程度上促進開發(fā)活動的開展。在探索和開發(fā)之間維持一個適當的平衡是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，由于探索與開發(fā)的過程、結構、內在關系以及認知導向不同[32]，且通常互相競爭稀缺性資源@，企業(yè)一般很難兼顧兩者，因而成為組織管理研究的焦點問題之一。柔性人力資源管理正是通過同時促進探索活動和開發(fā)活動為組織戰(zhàn)略目標提供支撐，該結論為解決以上理論和實踐難點提供了新思路。
此外，本研究補充了以往對人力資源管理績效實現機制的解釋。張一弛和李書玲（2008）通過實證證明了戰(zhàn)略實施能力在戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的中介效應[13]，但未能解釋戰(zhàn)略實施的內容，本文則在探索戰(zhàn)略實施的內容方面提供了補充。此外，借鑒他們人力資源管理與經營結果的影響鏈條兩階段的思路，第一階段人力資源管理對戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的影響，第二階段是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)對企業(yè)績效之間的影響，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)可作為監(jiān)控企業(yè)人力資源管理效果的更為具體和可靠的度量指標。
當然，本研究存在一定的局限。首先，研究取樣存在行業(yè)和地域的局限性，未來有必要擴大樣本的范圍，檢驗相關假設在傳統行業(yè)和現代服務行業(yè)等不同行業(yè)內是否依然成立；其次，本研究中的企業(yè)績效只采集了短期績效數據，未考慮長期績效，而以往研究認為探索策略對企業(yè)長期績效有較強的影響，未來有必要采取縱向跟蹤數據，檢驗柔性人力資源管理對企業(yè)長期發(fā)展的影響效果。最后，部分研究假設未得到驗證，未來可繼續(xù)檢驗相關假設，特別是未得到支持的假設。
研究shrm與組織績效的關系需要一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎基于不同的理論視角，學者們進行了大量的研究20世紀70年代中期，學者們主要以人力資本理論解釋人力資源管理對組織績效的影響；80年代中后期，shrm在理論上出現創(chuàng)新與突破，受產業(yè)經濟學的“結構行為績效”研究范式的影響，研究者轉而從行為主義視角入手，研究不同環(huán)境下shrm對員工行為的影響；而隨著以資源為基礎的企業(yè)觀在人力資源管理研究中的滲透，資源理論逐漸成為shrm的主要理論基礎雖研究眾多，但學者們對于shrm和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態(tài)這其中的原因固然很多，但缺乏一個正確揭示各種變量之間關系的理論基礎顯然是十分重要的，各種實證研究和政策建議往往會失敗也緣于此，因此厘清不同理論基礎下的shrm與組織績效關系研究框架，明晰各種理論基礎的特點與適應條件，有助于深入理解shrm對組織績效的貢獻過程。
在日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實現企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性管理，并使其與企業(yè)戰(zhàn)略充分整合，關乎企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。本文旨在揭示如何通過戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
21世紀是一個以智力資源為主要依托的新經濟時代，能否獲得高質量的人力資源并對其進行戰(zhàn)略管理關乎著企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。，密歇根大學公布的全球人力資源能力調查與研究結果顯示：高績效企業(yè)最明顯的特征是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結合在一起，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%，幾乎是其他任何因素影響力的2倍。人力資源問題已成為企業(yè)戰(zhàn)略實施中的核心問題。
什么是戰(zhàn)略性人力資源管理。
戰(zhàn)略性人力資源管理是以對人力資源戰(zhàn)略價值高度重視作為價值觀，依托企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的一系列對人力資源管理活動有綱領性指導作用的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)通過人力資源來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性管理過程。與傳統的人事管理相比較，依靠企業(yè)核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征。人力資源這一戰(zhàn)略資源所具有的潛在的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)要獲得并維系競爭優(yōu)勢就要通過戰(zhàn)略性的人力資源管理過程(包括戰(zhàn)略決策、實施、評價)，提高個人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。
戰(zhàn)略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領域，它將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略聯系進來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供人力保障的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)競爭的依靠力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。
根據戰(zhàn)略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個體層面的與組織層面的。個體層面的戰(zhàn)略性人力資源管理是以員工個體為中心展開的，主要包括兩個方面：一是各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的人力資源，發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢;二是努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰(zhàn)略，主要包括兩個方面：一是根據企業(yè)戰(zhàn)略需要獲取和培養(yǎng)組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業(yè)戰(zhàn)略導向;二是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎上確定企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的主要目標是為企業(yè)提供智力資源和組織能力上的支持，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理強調，只有首先進行戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，才能達成人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，達成人力資源管理活動對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。
要實現這種整合，可用以下戰(zhàn)略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃時將企業(yè)的人力資源與市場問題綜合規(guī)劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現狀，深入理解各種影響企業(yè)人力資源活動的內外因素及相互之間的關系，提高企業(yè)的競爭能力。
1.企業(yè)遠景。
遠景就是企業(yè)的最高管理層所描述的企業(yè)未來的形象、價值觀以及使命陳述。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)遠景的重視在于企業(yè)遠景能為企業(yè)全體員工打造一個共同的愿景，這就要求企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略要致力于塑造與企業(yè)遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價值觀。
2.企業(yè)外部環(huán)境分析。
對環(huán)境的分析是企業(yè)從今天探索未來，是尋找企業(yè)在市場中面臨的機會和威脅，是探尋企業(yè)下一步發(fā)展的目標和企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)面臨的整體環(huán)境如圖3所示，在關注它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響的同時也要關注對企業(yè)人力資源管理的影響因素。
外部環(huán)境的許多機會和威脅都是與人聯系在一起的。例如，隨著對高素質人才爭奪的日趨激烈，企業(yè)已不僅僅為顧客而進行競爭，同時也在為高素質的雇員而競爭。隨著中國經濟日趨全球化，為了爭奪有限的優(yōu)秀人才，企業(yè)在戰(zhàn)略決策中順應了跨國公司生產全球化的要求，在資源趨向共享化的現代經濟發(fā)展中，他們選擇了提前實現人才開發(fā)與管理本土化的人才資源戰(zhàn)略;而中國國內企業(yè)的人才資源戰(zhàn)略則是加快國際化進程，借鑒先進的國際人力資源管理和開發(fā)方法來管理員工。
3.企業(yè)內部環(huán)境分析。
對企業(yè)內部環(huán)境的分析是要分析企業(yè)內部情況和各方面的優(yōu)勢、劣勢，挖掘企業(yè)內在的潛力。對企業(yè)內部環(huán)境的分析是從三個向度來出發(fā)，一時間軸，二層次軸，三功能軸。
從時間軸，我們注重的是企業(yè)生命周期，不同時期的企業(yè)所面臨的條件、挑戰(zhàn)不同，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據”;在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”。
從層次軸，我們要能了解企業(yè)高層的愿景、企業(yè)文化、經營理念與優(yōu)先級別，并根據這些要素尋找影響企業(yè)變革的重點。它對人力資源管理的影響包括：如果企業(yè)價值觀崇尚創(chuàng)新的話，人力資源管理宗旨可能是創(chuàng)新、速度;如果企業(yè)價值觀崇尚效率的話，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。
從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業(yè)的內部能力，包括營銷能力、財務能力、生產技術、研發(fā)能力的強、弱外，還要分析在新的市場環(huán)境下企業(yè)現有的組織結構、工作流程設計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時有效，分析各部門之間溝通是否便捷，人力資源部門提供的服務是否滿意等等。
相應的，在分析企業(yè)所擁有的資源過程中，應注重尋找企業(yè)的核心人力資源。因為在企業(yè)中，也往往是只占總人數20%但卻掌握著企業(yè)核心競爭力的核心人力資源在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的利潤。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，企業(yè)更應關注這部分核心人力資源，主動開發(fā)和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通過戰(zhàn)略性人力資源管理系統保障這部分核心人力資源的實踐活動和企業(yè)的戰(zhàn)略需求緊密相連。
4.目標。
目標是從遠景中派生出來的更加具體的指標。目標應該限制為整個企業(yè)所要努力贏取的東西上，要成為遠景的一個關鍵要素。舉個例子來說，它可以是股票價值的提高，也可以是其他的財務指標。在企業(yè)整體目標的指導下，人力資源部門也應制定相應的人力資源戰(zhàn)略目標。
5.差距分析。
差距分析指的是為了實現企業(yè)遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實現企業(yè)的目標，企業(yè)需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)新的競爭優(yōu)勢會因企業(yè)變化的外部原因和內部原因而出現。如圖4所示：
就競爭優(yōu)勢建立的問題，人力資源管理活動可分為以下兩類：一類是它們的成功能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，包括鼓勵風險的企業(yè)文化、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創(chuàng)新、管理變化的能力、團隊協作與靈活高效的組織、與學校系統以及大學的合作關系、明顯的成本優(yōu)勢和較高的生產率、出眾的服務質量;另一類是即使做的比較好也只能與企業(yè)的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規(guī)的報酬活動、人力資源信息、雇員文化素養(yǎng)、工作生活創(chuàng)新質量、彈性工作時間、遵守紀律與規(guī)章、人員重置、福利成本控制。
人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略必須相匹配。從動作模式中我們可以看出人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配途徑：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)遠景的指導下，通過對企業(yè)內、外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢的分析上共同制定出的。在某些環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的實現途徑，它受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，服務于企業(yè)戰(zhàn)略;在某些環(huán)境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰(zhàn)略性資源的地位，人力資源戰(zhàn)略就成為了企業(yè)戰(zhàn)略的主體。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是一個動態(tài)的過程，是基于一個不斷收集信息、分析信息、進行決策和積極變革的過程。
人力資源戰(zhàn)略包括組織文化、員工來源、晉升階梯、工作描述、培訓內容、薪酬公平原則、基礎薪酬等內容，需要通過具體的人力資源管理活動來予以貫徹。已有的研究表明，不同的競爭戰(zhàn)略在工作流程與范圍、招募甄選、績效評估、薪酬福利、培訓發(fā)展、激勵機制等人力資源管理的各部分都有所不同。
人力資源管理活動的執(zhí)行能否促進企業(yè)目標的實現是對戰(zhàn)略性人力資源管理體系的反饋。競爭環(huán)境的改變也促使企業(yè)重新分析和考慮現有人力資源戰(zhàn)略指導下的人力資源管理實踐，在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現實的差異。
:跟上企業(yè)戰(zhàn)略轉變!
5.我們該如何有效建立人力資源管理體系?
隨著改革開放的不斷推進，市場中各種經濟活動的競爭也日益激烈，為保障企業(yè)能夠持續(xù)、協調的發(fā)展，企業(yè)管理層需要全面重視起人力資源的價值，構建全面、系統、科學、先進的人力資源管理機制，為企業(yè)的全面發(fā)展進行合理的人才儲備和人才分配。人力資源管理的本質目的是為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益，以有效分配和管理人才為原則，應用科學的管理方法和技術，促進企業(yè)全面可持續(xù)的發(fā)展。
二、企業(yè)經濟效益與企業(yè)人力資源管理的關系。
企業(yè)按照自身的發(fā)展方向和經營規(guī)劃，利用有效的方法積極調動組織起企業(yè)每一名員工的生產效能，應用系統科學的管理制度，對企業(yè)財力和物力進行管理活動的過程即為企業(yè)創(chuàng)造效益的過程。人力資源是企業(yè)最寶貴的財富之一，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，據實踐證明，通過科學系統的人力資源組織管理不僅能夠充分利用起企業(yè)的各項資源，減少資源浪費，而且可以保證企業(yè)生產生活的有序進行，提高企業(yè)的經濟效益?？茖W的人力資源管理能夠充分調動員工的積極性，合理分配員工，最大化的發(fā)揮員工的優(yōu)勢，提高員工的工作效率，從而保證企業(yè)產品質量，提高企業(yè)經濟效益。但不合格的企業(yè)資源管理會限制員工工作效率，員工之間出現散漫風氣，不利于產品質量的提高，對企業(yè)經濟效益帶來負面影響。
人力資源管理與企業(yè)經濟效益之間相互獨立又相互影響，人力資源管理對企業(yè)經濟效益的影響有利有弊，人力資源管理模式對企業(yè)經濟效益的負面影響是不可避免的。為了減少不合理的人力資源管理工作對企業(yè)造成的負面影響，需要建立有效的人力資源系統評估機制，使企業(yè)能夠及時發(fā)現人力管理過程中存在的問題并妥善解決，發(fā)揮人力資源管理的正面作用。建立嚴格的獎懲機制，做到“有功必賞、有過必罰”，有效解決企業(yè)員工經常出現的跳槽率高、工作效率低、出勤率低、遲到早退等問題，給每一名員工的發(fā)展提供合適且充足的空間，使員工能夠充分發(fā)揮自身的能力，在自己的崗位上發(fā)揮出最大的價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。
企業(yè)人力資源管理與企業(yè)經濟效益之間的關系是密不可分的，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必然依賴于優(yōu)質的人力資源管理模式，只有保證企業(yè)人力資源管理工作的科學性、有效性，才能促進企業(yè)的生產效率提高，保障企業(yè)的經濟效益。
三、提高企業(yè)經濟效益的相關措施。
1.構建高效的組織結構，完善人力資源管理體系。
員工的分工合作是企業(yè)管理的核心，而員工分工合作又屬于企業(yè)管理中組織機構的內容，在企業(yè)管理中，科學合理的設計組織機構對管理效能的提高具有十分重要的作用。企業(yè)必須根據自身的規(guī)模大小、所處的內外部環(huán)境、行業(yè)特點等，以高效分工合作和有效管理幅度為原則，有效梳理和分析企業(yè)內現有工作崗位說明書、管理業(yè)務流程圖以及組織體系圖。從上到下逐步展開改革，建立高效、科學、系統、全面的組織結構，以有效提高管理效能，提高企業(yè)經濟效益。
2.合理定崗定位，按需招聘人才。
人力資源管理中的一項重要內容是合理確定和安排企業(yè)內部的崗位，既要避免員工人數不足導致生產效率降低，又要防止崗位設置過多造成管理冗雜，員工生產效率下降等。根據企業(yè)實際發(fā)展情況和行業(yè)特點，確定好需招聘的.人才數量，合理選聘人員。在人才招聘的過程中，企業(yè)可以通過提高薪酬、擴大招聘地域等方式吸引專業(yè)人才的加入，也可以挖掘其他企業(yè)優(yōu)質人才來提高企業(yè)的人才質量，并做到人崗匹配、酬適其需，充分發(fā)揮出員工的才能，使員工能夠更好地服務于企業(yè)，提高企業(yè)的技術水平和生產效益。
3.做好員工技能培訓工作，提高員工的工作效率。
社會發(fā)展日新月異，各行各業(yè)的競爭日益激烈，這就需要企業(yè)不斷的提升自身的軟實力以滿足社會發(fā)展的要求，提高企業(yè)的競爭力。對企業(yè)員工進行及時的教育和培訓是提高企業(yè)生產技術水平，保證企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展的重要手段之一，企業(yè)需要重視起對員工的教育培訓工作，通過培訓目標設定、工作崗位分析、設計培訓內容、考核檢查等程序來切實提高員工的工作水平。企業(yè)可以設定相關的教育獎勵資金，對業(yè)務知識和技能水平高的員工進行相應的獎勵，留住專業(yè)優(yōu)質人才，從而提高企業(yè)的效益和競爭力。
4.完善企業(yè)的薪酬和績效管理機制。
人力資源管理的核心內容是薪酬分配制度和績效管理機制，管理人員對員工的工作結果做出公正的評價，可以加強員工對公司制度的認可，使員工和企業(yè)之間的關系更加密切，提高員工的工作效率。企業(yè)依據激勵性、經濟性、競爭性、公平性以及合法性的原則設定薪酬和績效管理機制，并根據員工實際工作能力和企業(yè)發(fā)展情況做出適當調整，構建系統全面的績效分配制度和績效管理計劃，確定績效標準體系和考評指標。
四、結束語。
綜上所述，科學合理的人力資源管理模式可以充分調動員工生產積極性，提高企業(yè)生產效率，促進企業(yè)經濟效益提高。從完善人力資源管理機制，合理招聘和培訓人才，完善薪酬和績效管理制度等方面入手，促進企業(yè)建立科學系統的人力資源管理制度，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。
關鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。
4.實現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
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摘要：本文研究了企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論，將戰(zhàn)略人力資源管理與傳統人力資源管理進行了對比。對戰(zhàn)略人力資源管理系統對企業(yè)發(fā)展的影響力進行了研究。設計了戰(zhàn)略人力資源管理的基本模型并提出了幾個可運用的分析方法。
關鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理
戰(zhàn)略性人力資源管理（strategic human resources management,shrm）是不同于傳統人力資源管理的一個全新的理論。它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與人力資源的部署與管理進行統一，研究基于全局化的人力資源管理理念。這種管理模式對目標的達成有更清晰的認識，能夠更充分地發(fā)揮人的主觀能動性。從而增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略性人力資源管理包括兩個部分的內容，從縱向來看，人力資源管理必須與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相配合，能夠根據組織戰(zhàn)略的需求及環(huán)境變化進行及時調節(jié)，能夠與組織的支持系統緊密配合。從橫向來看，人力資源管理系統中的各個要素之間必須相互協調。
戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出，在上世紀80年代，日本人力資源管理實踐者在人本主義理念的影響下，率先扮演了戰(zhàn)略人力資源管理者的角色。從個人能力、品質、技能、勝任力等多方面進行測評和管理企業(yè)員工，并同時產生了終身雇傭制、年金制度、教育培訓制度等一系列人力資源管理制度。然而，這些發(fā)展還不是足夠令人滿意。在約翰·沃洛諾夫的《日本管理的危機》和菲安德森的《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》書中，作者都有提到日本企業(yè)的人力資源管理在更大程度上只是完成了日常的事務性工作，并沒有從人的角度充分發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略意義，在核心領域方面缺乏足夠的認識、實踐和激勵。使得日本企業(yè)“核心人力資源”在戰(zhàn)略性工作上的意義并不大。不過，近幾十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。在歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明，戰(zhàn)略人力資源管理相對于傳統人力資源管理更能發(fā)揮人力資源管理的作用和潛能。目前，學術理論界一般較為認同wright所作出的定義，即為企業(yè)能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
1.傳統的人力資源管理工作往往承擔著大量的企業(yè)內事務性工作，比如各種人事關系制度和企業(yè)人事組織建設等等。他們更接近于一個執(zhí)行者而不是一個管理者，對企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃一無所知。戰(zhàn)略性人力資源管理將事務性功能將大大弱化。事實上，這些事務性的工作也完全可以交于計算機技術和外包公司處理。戰(zhàn)略性人力資源管理更重視組織內部的變革和完善改革性的功能。
2.傳統人力資源管理承擔管理企業(yè)內部所有成員。但戰(zhàn)略性人力資源管理強調企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展，涉及到業(yè)務往來的任何人。也就是說跟公司發(fā)展相關的所有人都是人力資源管理的范疇，真正做到以人為本。
3.戰(zhàn)略性人力資源管理更重視企業(yè)長遠發(fā)展，更重視各種合作關系，這包括內部員工和外部股東的合作關系，股東之間的合作關系等等。當然，員工關系的和諧與有效仍然是應該重視的，但它并不是全部。在傳統的人力資源管理理念里，管理企業(yè)個體員工曾是最重要的甚至是全部工作。
4.傳統人力資源管理流程復雜，框架僵化，在企業(yè)變革的時候往往反應遲鈍，有些時候甚至出現工作的低效和停滯。戰(zhàn)略性人力資源管理更企業(yè)發(fā)展同步，在企業(yè)變革的時候，反應是迅速的、主動的和一致的。它在執(zhí)行的時候具有相當的執(zhí)行力。
5.傳統的人力資源管理更多的是通過制定工作規(guī)則、事物流程以及公司法規(guī)對人進行嚴厲的控制與管理，戰(zhàn)略性人力資源管理更重視人的自主性和創(chuàng)造性，鼓勵員工追求自我的價值，對人的管理手段是多樣化的，比如企業(yè)文化，個人追求，價值取向和利益共通等等。
6.傳統人力資源管理中的工作部門往往是固定的工作間，同時制定非常細化的工作任務和部門職責。戰(zhàn)略性的人力資源管理更主張靈活的、團隊的、有效率的工作方式。
7.傳統的人力資源管理在各種展會和產品上增加投資以加強企業(yè)對員工的控制管理力。戰(zhàn)略性人力資源管理將員工的知識儲備作為重要的投資方式。
8.傳統的人力資源管理往往對職能部門進行單獨考核，戰(zhàn)略性人力資源管理從人才的產出、增值、穩(wěn)定、對企業(yè)發(fā)展的貢獻等多方面進行考核和評價。
總之，戰(zhàn)略人力資源管理往往是通過各種方式，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將人力資源管理貫穿于整個組織經營系統中，以期促進企業(yè)獲得績效最大化。在企業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源管理應該獲得企業(yè)更多的支持系統。在工作過程中，該部門雖然獨立卻又與所有部門息息相關。
1.戰(zhàn)略人力資源管理系統與企業(yè)競爭持續(xù)優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理的核心是戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)中具有核心重要技術的員工、企業(yè)的重要管理者、企業(yè)的核心人員是戰(zhàn)略人力資源管理中非常重視的。另外，單一的人力資源實踐容易被模仿和學習，比如績效薪酬、團隊建設和勝任力式考核方式，一旦在實踐中顯現效用和價值，就會迅速傳遞到同行的其他企業(yè)，使得企業(yè)的核心競爭力喪失，因此，戰(zhàn)略性的人力資源管理研究系統的、組合形式的管理實踐。它貫穿于企業(yè)各個部門，立足企業(yè)實際情況，具有極強的模糊性、路徑依賴性和不可替代性。在實踐的過程之中，戰(zhàn)略性人力資源管理會對人力的戰(zhàn)略價值性和專業(yè)性進行分析，然后找出不同人力資源類型對應的不同人力資源管理系統，從而使得管理的靈活性與規(guī)范性相統一。戰(zhàn)略性人力資源管理將工作重點從有活動為宗旨的管理，轉移到以管理效果為目標，工作內容不再局限于計算工作量、核定工資、招聘員工等事務性工作，它更多的在維持企業(yè)持續(xù)經營的管理過程中，創(chuàng)造企業(yè)競爭持續(xù)優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)執(zhí)行力促進。企業(yè)執(zhí)行力是考核企業(yè)管理成敗的一個重要因素，企業(yè)執(zhí)行力的強弱是以企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標而采取行動的速度、效果等綜合因素來判斷的。影響它的因素很多，這包括企業(yè)流程、組織結構、員工素質、員工工作積極性、企業(yè)文化、制度管理等多個方面。戰(zhàn)略性人力資源管理就是這樣一個體系，它在立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，在充分掌握企業(yè)的各種內外部信息的基礎上，通過采取特定的工作思路，整合人力資源的諸如崗位設定、人員配置，組織架構、薪酬體系等多個因素。這對于提升企業(yè)執(zhí)行力具有重要意義。
3.戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)人力資本的擴展。人力資本的擴展包括為企業(yè)吸引合適的優(yōu)秀人才、提升企業(yè)內部員工的勝任力、提高企業(yè)員工的職業(yè)素質和職業(yè)道德、加強企業(yè)管理人員的職業(yè)競爭力等等。在戰(zhàn)略性人力資源管理體系中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是第一依據原則，以企業(yè)發(fā)展目標確認崗位工作人員的勝任力標準，開發(fā)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展所需要的技能需求，以技能缺口確定人力補充目標，調整培訓計劃，消除市場發(fā)展與公司發(fā)展之間的缺口。調動多方勞動力實現人力資源合理配置。在企業(yè)實踐過程中不斷吸收新技能和外來勞動力，推動人力資本擴展向合理、高效、務實的方向發(fā)展。
1.戰(zhàn)略性人力資源管理基本模型。一般認為戰(zhàn)略性人力資源管理分為三個部分，其一是人力資本積累，包括具有創(chuàng)新能力的管理者、技術專家、戰(zhàn)略部署建設者、特殊行業(yè)專業(yè)人員等等；其二是人力資源管理實踐系統，包括員工培訓、績效考核、報酬核算、職能評定、隊伍建設、工作方案確定等等；其三是組織關系與組織成員行為，這包括企業(yè)文化、工作激勵、心理契約、員工滿意度等等。
它強調以戰(zhàn)略目標為考核方式，組織運作需要的知識、技能都必須具有系統性。在管理過程中，人的自由意識和情感是非常重要的'考量標準。由于戰(zhàn)略人力資源管理是一個非常系統的模型，人力資源實踐系統和人力資本存量共同作用于戰(zhàn)略目標，組織成員的知識、技能只有通過人力資源管理系統才能體現具體行為，從而創(chuàng)造企業(yè)價值。組織之間的良好關系能使組織成員期望與組織的期望相吻合，形成持續(xù)競爭優(yōu)勢。如圖所示：
2.研究方法。本研究采用理論分析與實證分析相結合的方式，即在進行理論分析的基礎上，應用行業(yè)數據進行實證分析。數據采集主要通過問卷調查方式，分析方法采用回歸分析法和相關分析法來對數據進行回歸處理并尋找變量的相關關系。最后采用路徑分析法尋找戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)績效成果。
2.1回歸分析法?；貧w分析法是在大量觀察數據的基礎上利用數理統計方法研究變量之間的因果關系?；貧w分析根據自變量的數目分為一元回歸分析和多元回歸分析。根據自變量與函數之間的關系分為線性分析和非線性分析。雖然人力資源管理涉及變量較多，一般采用多元分析的方法，而借助數學手段也可以將其作為線性回歸問題處理。
2.2相關分析法。相關分析就是研究現象之間是否存在某種相互關系，并對這種相互關系進行探討。變量之間的相關程度通過相關系數來表示。變量的絕對值越接近，兩變量的相關程度越強。根據相關系統的正負情況分為正相關關系和負相關關系。正相關關系表示一個變量增加時另一個變量也增加，負相關關系則正好相反。
2.3路徑分析法。路徑分析法一種研究多個變量之間多層因果關系及其相關強度的方法。是社會學和經濟管理學領域的主要分析方法之一。路徑分析的主要目的是檢驗一個假想的因果模型的準確和可靠程度，測量變量間因果關系的強弱。
在市場競爭愈來愈激烈的今天，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著各多方面的挑戰(zhàn)。國內外無數企業(yè)的發(fā)展實踐證明，只有人力資源才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心的競爭力。越來越多的企業(yè)也更重視人力資源的管理。事實上，對人力資源的管理并不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略單獨存在。
企業(yè)戰(zhàn)略的制定關乎企業(yè)生死存亡，是企業(yè)最核心的發(fā)展目標。戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)需要通過組織績效這個衡量指標來確定企業(yè)發(fā)展的好壞。戰(zhàn)略人力資源管理使得管理人員有更清晰的管理意圖，更明晰企業(yè)的使命。從上而下地調整人力資源管理方式，讓人力資本更有熱情，也更適應市場規(guī)律，更能促進企業(yè)管理組織績效，增強與延續(xù)企業(yè)的生命力。
俗話說：“千金易得，一將難求”在古代人們就已經意識到了人才的重要性，而對于現今發(fā)達的社會而言其重要性更是加倍提高。因此在這樣的情況下個企業(yè)想要取得成功提高自己的績效那就必須要對人力資源有著格外的重視。人力資源的管理其實并非是一個新鮮的概念，但是如今所提到的戰(zhàn)略人力資源管理卻相對比較新穎，盡管這個概念在1981年就已經被提出，但是真正被應用在中國卻還是近些年的事情。近些年我國的經濟發(fā)展水平極速提高其在公司管理方面也出現了很多問題，尤其是在人力資源方面更是問題百出，在這種情況下人們才將目光逐漸聚焦在戰(zhàn)略性人力資源管理方面。對于戰(zhàn)略人力資源管理或許很多人都很陌生，今天筆者就通過本文為大家來介紹一下戰(zhàn)略人力資源并且要分析戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。
我們首先要明確一下戰(zhàn)略人力資源管理的定義，戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實現組織長期目標，以戰(zhàn)略為導向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。對于這方面我國目前做的還不算太好，而外國尤其是德國和日本在這方面卻做的非常到位，在日本和德國其對人才的培養(yǎng)都是從小做起的，很多日本人和德國人在中等教育時就已經開始進行專業(yè)的技術學校進行學習，并且這部分費用是由未來要雇傭他們的公司來支付的。尤其是在日本其對人才還有著終身雇傭制。日本與德國以這樣的方式來對人才進行培養(yǎng)以補充自己的人才流失其取得的效果是非常顯著的，這種對于人才的培養(yǎng)以及管理也是戰(zhàn)略人力資源管理的一部分。
二、企業(yè)績效的概念。
企業(yè)績效主要是企業(yè)完成某一任務和完成任務的效率效能也是企業(yè)員工績效的有機結合，企業(yè)績效的理論所研究的內容結果和過程并重，還有利益的相關者等。由于企業(yè)績效本身只是一個結果而非是一個可操控的過程，所以對于企業(yè)績效本身是無法進行管理的，企業(yè)只能通過對于其生產或經營過程的各方面進行管理從而提高企業(yè)的績效。因此對于企業(yè)績效而言許多不同的生產和經營的要素都會對其最終結果有著直接或間接的影響。
對于企業(yè)績效而言能夠影響它的因素很多，而戰(zhàn)略人力資源管理對其產生的影響也是多方面多維度的，這種影響不僅僅只局限于個點上面而是個多樣性的呈樹干是分布的影響。在戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響因素中，業(yè)務流程也屬于戰(zhàn)略人力資源管理的范疇之內，業(yè)務流程是企業(yè)為了能夠達到其利潤目標或是其他目的而圍繞此目標所展開的一系列活動。戰(zhàn)略人力資源管理對業(yè)務流程的優(yōu)化可以在最大程度上保證企業(yè)的績效。其對業(yè)務流程的優(yōu)化程度越高使其業(yè)務流轉速度越快就會使得企業(yè)積壓的貨物或者資源更少，提高企業(yè)的.庫存流轉速度從而使得企業(yè)的績效得到提高。
戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效影響的作用體現在多個環(huán)節(jié)，其中對員工特征的作用方面，能夠從選人以及育人等幾個方面加以闡述，選人戰(zhàn)略人力資源管理在實際的選人過程中主要有兩種方式，外部招聘和內部的選拔。我們首先來說外部招聘方面的影響，企業(yè)哎外部進行招聘其最終目的是為了使企業(yè)可以擁有其急需的人才或者是人力資源戰(zhàn)略方面所需要的人才，而這些人才的招募也可以使得企業(yè)被注入新鮮的血液。這種招募行為對企業(yè)的改革創(chuàng)新都比較有利。而在內部的選拔方面主要是從企業(yè)的內部實施考核措施選取合適的人才，對員工有著激勵的作用。
（一）利用戰(zhàn)略人力資源管理讓人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
戰(zhàn)略人力資源管理首先需要考慮的事情就是其是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是合力的，即兩者是否是相互匹配而非有所沖突的。我們應當充分地認識到戰(zhàn)略人力資源管理是要服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，兩者的關系應當是相輔相成的。在對企業(yè)的人力資源進行戰(zhàn)略管理時應當充分考慮到企業(yè)的實際情況并且設定好一定的風險目標不能對其在實行戰(zhàn)略人力資源管理時可能出現的風險視而不見，從而造成企業(yè)的人力資源系統出現系統性危機。一個企業(yè)想要更好的發(fā)展其戰(zhàn)略人力資源管理目標定是與企業(yè)戰(zhàn)略目標相致的。
人力資源的配置對于個企業(yè)而言是十分重要的，因此利用戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)的人力資源配置進行優(yōu)化處理，是十分重要的。面對當前的發(fā)展形勢要能夠保持企業(yè)的靈活性，盡量結合實際的需要來適時的增加及去除相應崗位。作為一個具有良好競爭力的企業(yè)首先是要保證其企業(yè)內部有著一套嚴密且公平的優(yōu)勝劣汰的競聘上崗機制，并且這套機制應當有著一套與之相匹配的獎勵制度，使得職工在有壓力的情況下還有著希望二者有機結合才能調動起員工的工作積極性。保證了員工的工作積極性自然會使得企業(yè)的績效得以提升。
五、結束語。
戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)的績效有著許多直接或間接的影響，我們應當充分利用企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理來提升企業(yè)的績效。各大企業(yè)應當及早的將戰(zhàn)略人力資源管理重視起來從而減少人才的流失以及提升人才的創(chuàng)造或工作的積極性從而使得企業(yè)的競爭力與生命力更加強盛。
摘要:隨著全球金融危機的不斷蔓延,企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),組織動態(tài)能力以能更好地適應動蕩的環(huán)境成為關注的重點。處于動態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè),需要不斷地進行企業(yè)戰(zhàn)略調整及戰(zhàn)略人力資源管理,增強企業(yè)的動態(tài)能力,才能處于不敗之地。本文主要分析了動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關系,以及在動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略,提升企業(yè)競爭力。
進入20世紀90年代以后,經濟全球化日益加強,企業(yè)的進一步發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn),增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題,動態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。
動態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng)新基礎的競爭,即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng)造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中,在綜合其他學者研究的基礎上,提出了組織動態(tài)能力的概念并以此來解釋企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。整合學派的創(chuàng)始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合,認為動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學派的動態(tài)能力分析要素主要有:管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖:。
整合學派的動態(tài)能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程,有三種功能:整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要,生產組織的方式是不同能力的來源,比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產狀況:技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴:企業(yè)在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的,是過去過程的結果,對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養(yǎng)要適應社會與經濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是:價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰(zhàn)略性;目標導向性。而動態(tài)能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等?？梢妱討B(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。
首先,就理論基礎來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次,就特征來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后,在動態(tài)環(huán)境下,要想達到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,必須以動態(tài)能力為指導。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,就需及時調整人力資源戰(zhàn)略,使兩者相得益彰,互相促進。
1.戰(zhàn)略人力資源管理過程。資源配置作用,人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段,對企業(yè)績效的提高具有明顯的促進作用。
戰(zhàn)略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)動態(tài)能力的重要部分,創(chuàng)新的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新的團隊文化、具有創(chuàng)新理念的管理者。創(chuàng)新的人力資源管理與開發(fā)機制、創(chuàng)新的激勵機制、創(chuàng)新的績效評估體系、基于提高創(chuàng)新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng)新能力。
戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng)造能力。企業(yè)知識的創(chuàng)造能力受到兩個方面的影響:人力資本、員工動機和關鍵員工保持,戰(zhàn)略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力,從而也提升了企業(yè)更新能力的過程。
戰(zhàn)略人力資源管理具有對資源進行重構的功能,人力資源管理過程中的招聘和解聘,是對企業(yè)的'人力資源進行更新和構建,招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過程。
2.既有戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)的動態(tài)能力的影響。當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)需要根據環(huán)境的變化更新組織的資源和能力,但是企業(yè)的位置決定的企業(yè)擁有的資源對企業(yè)適應環(huán)境變化的能力有重要的影響,企業(yè)的人力資源當然也不例外。企業(yè)的多元化過程中也往往遇到這樣的問題,企業(yè)要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人,因此可能多元化的戰(zhàn)略無法實現。因此戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)適應環(huán)境的變化能力有很大影響。
3.戰(zhàn)略人力資源管理與路徑依賴。企業(yè)的改革所遇到的很大阻力來源于企業(yè)的員工,他們或者為了自身的利益而阻礙改革,或者根據以前的工作經驗進行工作,體現了組織的慣性,此時戰(zhàn)略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突,重新整合企業(yè)的資源作用,使得企業(yè)隨著環(huán)境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業(yè)要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論。
動態(tài)能力是企業(yè)面臨環(huán)境變化是表現出的適應能力,戰(zhàn)略人力資源管理能力是動態(tài)能力的重要組成部分,通過分析發(fā)現,戰(zhàn)略人力資源管理措施有利于協調整合企業(yè)的資源和能力,對企業(yè)的人力資源存量進行調節(jié),根據企業(yè)的戰(zhàn)略調整,對人力資源進行招聘和解雇。另外,戰(zhàn)略人力資源管理措施能夠促進組織學習,提升企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度,創(chuàng)新能力也是動態(tài)能力的重要組成部分,戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力,從而促進企業(yè)的動態(tài)能力的提升。戰(zhàn)略人力資源管理有利于消除企業(yè)在戰(zhàn)略轉行期的路徑依賴,提高組織的動態(tài)能力。
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摘要：隨著我們國家教育事業(yè)的高速發(fā)展，現在高校畢業(yè)的本科生、研究生也是翻倍的增加，這樣的趨勢就給人力資源的戰(zhàn)略與管理上加大了難度。本文就這樣的情況而言闡述一下人力資源的戰(zhàn)略與管理方法。
關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略；管理；方法。
引言：隨著以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展，互聯網和電子商務的應用，人類進入新經濟（知識經濟）時代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現。全球競爭時代的來臨使競爭進入了新的前沿。由于人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜了。從而20世紀90年代，人力資源管理研究領域的一個重要變化就是把人力資源看成是組織戰(zhàn)略的貢獻者，依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現戰(zhàn)略目標成為戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。由此可知道人力資源戰(zhàn)略與管理方法是多么的重要，以戰(zhàn)略為導向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現最優(yōu)績效。這樣讓我們在戰(zhàn)略、管理方法兩方面來進行探討一下。
1.人力資源戰(zhàn)略的含義。
人力資源戰(zhàn)略是指管理體系（企業(yè)）由內部分析，從整體目標出發(fā)，來確定人力資源管理目標的，并通過人力資源的職能活動來實現人力資源管理的目標。庫克則認為：人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對員工工具有重要的和長期的影響決策。它表明了人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向，而這又給人力資源的計劃和發(fā)展奠定了基礎。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據企業(yè)戰(zhàn)略來制定的。科邁斯-麥吉阿等人則把人力資源戰(zhàn)略定義為：企業(yè)慎重的使用人力資源，為企業(yè)的發(fā)展謀取競爭優(yōu)勢，它是組織所使用的一個計劃或方法，通過人力的有效的工作實現組織的目標。綜上所述，可以把人力資源管理戰(zhàn)略定義為：根據企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理計劃和方法，并通過人力資源管理活動來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
無論是什么企業(yè)，要想發(fā)展，要想從事生產經營管理活動，就必須擁有人力、物力、財力這三大基礎作為前提，其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。在生產構成中人是首要的起決定性作用的要素。生產力包括兩個基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一個企業(yè)要從事企業(yè)生產經營活動，都必須要把這兩個要素結合起來。但是這兩個要素的地位和作用并非是等同的，首要的起決定性作用的不是物而是人。因為，物是死的、被動的，而人是活的，能動的。人是設計開發(fā)新的產品、操縱和管理機器、提供售后服務、制定生產戰(zhàn)略、決定組織目標。一個企業(yè)如果沒有一套良好的引人、用人留人的方法和機制，沒有有效的人力資源戰(zhàn)略，要達到其使命和想象中的目標是不可能的。人力資源在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用主要體現在擴展人力資本，保證有效成本系統兩個方面。
2.1擴展人力資本。擴展人力資本作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展作用的一部分，人力資源管理工作要努力實現提高人力資源的能力，尤其是要發(fā)展提高以后對企業(yè)發(fā)展前景所需要的能力；通過人力資源的培訓和開發(fā)來縮短乃至消除企業(yè)之中技能和工作人員之間的技能差距。其主要活動是在企業(yè)內部給工作人員提供現實指導并為員工設計好的職業(yè)生涯和發(fā)展方向；通過培訓和開發(fā)能使員工獲得在企業(yè)中進一步發(fā)展和升職的能力和知識儲備。此外，還可以通過與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致的績效評估系統和薪酬系統的設立來增強企業(yè)人力資本的競爭力和生存力，達到擴展人力資本的目的。
2.2保證有效成本系統。作為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，人力資源管理以合法有效的方法來保證人力資源服務。根據一些調查表明，對人力資源的管理分配和它們對企業(yè)的實際價值之間有一定的差異，人力資源管理的大部分時間在行政管理上。而人力資源管理的最大價值是戰(zhàn)略管理上，行政管理只是起到輔助的作用。在過去的幾十年里，很多國家和地區(qū)制定了與人力資源管理相關的法律和規(guī)定。其作用是，使企業(yè)的人力資源管理人員必須花費大量的時間和精力去學習和保證其工作遵守這些法律和規(guī)定。人力資源管理任務就是保證企業(yè)內的管理者和員工了解這些法律和規(guī)定，以減少相關的`法律問題。所以，從某種程度上來看，人力資源管理的主要工作是減少企業(yè)所面對的法律問題，從而減少因法律問題而導致的成本開銷問題。
1.“危機式”管理。
在世界著名大企業(yè)中，隨著經濟競爭的形式越來越嚴峻，有相當一部分企業(yè)進入維持和衰退階段?？煽诳蓸?、福特這樣的大公司大企業(yè)，也曾出現大量的經營虧損。為了改變狀況，美國企業(yè)較為重視推薦使用“危機式”生產管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業(yè)認為如果我們的經營者，不向我們的員工表明危機的存在，不與員工溝通和學習，那么我們的經營著很快就的失去信譽，因而也會失去效益。美國技術公司總裁威廉.偉思看到，去世界已經變成了競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中起著重要的作用。因此，他大膽的用兩個善于大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于穩(wěn)中求發(fā)展的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳有些企業(yè)忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果一個像我們這樣的技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在第一位，公司的就會走向破產。
2.“破格式”管理。
在諸多的企業(yè)管理方法中，都是用人事為了達到變革創(chuàng)新為目的的。因此世界上的有名的企業(yè)都會根據其公司特有的內部競爭形式的變化，積極實行人事管理辦法進行制度改革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日、韓的國企中，過去一直都是以員工的工作年限（也就是我們所說的工領）作為評估升職和提高薪水的依據，即是“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用人的要求，提供了人的發(fā)展和就業(yè)的機會。20世紀80年代以來，這些發(fā)達的企業(yè)進入了相對穩(wěn)定的階段，以上制度已經不能滿足員工的升職欲望了，使人事工作的活動能力下降。90年代初，日本、韓國發(fā)達的企業(yè)逐漸的開始著手改革人事制度，大力推行根據個人的工作能力和成果決定升職員工的尺子，這就是“破格式”的新的人事制度，收到了較好的效果。
世界上大企業(yè)的人事制度的變革，充分的反映出對人的潛力的挖掘，以搞活人事制度搞活企業(yè)組織結構，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的“牛人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓、創(chuàng)新的新氣象。
結語：
人力資源的戰(zhàn)略管理，要求管理者從思想上樹立起長遠的戰(zhàn)略管理思想，做任何人員安排時，都要以實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，把目光放長遠，再品目量材任才，實現人力資源的有效管理。人力資源管理方法就世界的兩個例子給大家介紹一下，這種管理的方法不是在什么時候都能用的，只是在那個時候，那種情況下，所用的方法都不是萬能的，都要有前提的不是嗎。本文的不足之處，沒有向大家充分的解釋怎么樣的管理才是正確的，以為沒有前提得情況下，我不能妄下結論。
參考文獻:。
摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，組織動態(tài)能力以能更好地適應動蕩的環(huán)境成為關注的重點。處于動態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè)，需要不斷地進行企業(yè)戰(zhàn)略調整及戰(zhàn)略人力資源管理，增強企業(yè)的動態(tài)能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關系，以及在動態(tài)的環(huán)境下，戰(zhàn)略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業(yè)的進一步發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)，增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題，動態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。
動態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng)新基礎的競爭，即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng)造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態(tài)能力的概念并以此來解釋企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。整合學派的創(chuàng)始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學派的動態(tài)能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態(tài)能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合／協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業(yè)在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養(yǎng)要適應社會與經濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性；難以復制及不可替代性；系統性；戰(zhàn)略性；目標導向性。而動態(tài)能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態(tài)環(huán)境下，要想達到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，必須以動態(tài)能力為指導。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力，就需及時調整人力資源戰(zhàn)略，使兩者相得益彰，互相促進。
1.戰(zhàn)略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業(yè)績效的提高具有明顯的促進作用。
戰(zhàn)略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)動態(tài)能力的重要部分，創(chuàng)新的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新的團隊文化、具有創(chuàng)新理念的管理者。創(chuàng)新的人力資源管理與開發(fā)機制、創(chuàng)新的激勵機制、創(chuàng)新的績效評估體系、基于提高創(chuàng)新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng)新能力。
戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng)造能力。企業(yè)知識的創(chuàng)造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰(zhàn)略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力，從而也提升了企業(yè)更新能力的過程。
戰(zhàn)略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業(yè)的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過程。
2.既有戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)的動態(tài)能力的影響。當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)需要根據環(huán)境的變化更新組織的資源和能力，但是企業(yè)的位置決定的企業(yè)擁有的資源對企業(yè)適應環(huán)境變化的能力有重要的影響，企業(yè)的人力資源當然也不例外。企業(yè)的多元化過程中也往往遇到這樣的問題，企業(yè)要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人，因此可能多元化的戰(zhàn)略無法實現。因此戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)適應環(huán)境的變化能力有很大影響。
3.戰(zhàn)略人力資源管理與路徑依賴。企業(yè)的改革所遇到的很大阻力來源于企業(yè)的員工，他們或者為了自身的利益而阻礙改革，或者根據以前的工作經驗進行工作，體現了組織的慣性，此時戰(zhàn)略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突，重新整合企業(yè)的資源作用，使得企業(yè)隨著環(huán)境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業(yè)要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論。
動態(tài)能力是企業(yè)面臨環(huán)境變化是表現出的適應能力，戰(zhàn)略人力資源管理能力是動態(tài)能力的重要組成部分，通過分析發(fā)現，戰(zhàn)略人力資源管理措施有利于協調整合企業(yè)的資源和能力，對企業(yè)的人力資源存量進行調節(jié)，根據企業(yè)的戰(zhàn)略調整，對人力資源進行招聘和解雇。另外，戰(zhàn)略人力資源管理措施能夠促進組織學習，提升企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度，創(chuàng)新能力也是動態(tài)能力的重要組成部分，戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而促進企業(yè)的動態(tài)能力的提升。戰(zhàn)略人力資源管理有利于消除企業(yè)在戰(zhàn)略轉行期的路徑依賴，提高組織的動態(tài)能力。
參考文獻：
[1]張寶貴,劉東.企業(yè)能力:理論與實證研究文獻綜述[j].經濟評論,2006(6).
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摘要：隨著全球金融危機的不斷蔓延，企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，組織動態(tài)能力以能更好地適應動蕩的環(huán)境成為關注的重點。處于動態(tài)競爭環(huán)境的企業(yè)，需要不斷地進行企業(yè)戰(zhàn)略調整及戰(zhàn)略人力資源管理，增強企業(yè)的動態(tài)能力，才能處于不敗之地。本文主要分析了動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關系，以及在動態(tài)的環(huán)境下，戰(zhàn)略人力資源應該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力。
進入20世紀90年代以后，經濟全球化日益加強，企業(yè)的進一步發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)，增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題，動態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。
動態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng)新基礎的競爭，即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng)造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。teece和pisan于1994年在《thedynamiccapabilityoffirm:anintroduction》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態(tài)能力的概念并以此來解釋企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。整合學派的創(chuàng)始人teece、pisano和shuen(1997)強調各種能力的整合，認為動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內外部勝任(competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學派的動態(tài)能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：
整合學派的動態(tài)能力分析框架。
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要，生產組織的方式是不同能力的來源，比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產狀況：技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴：企業(yè)在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結果，對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養(yǎng)要適應社會與經濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰(zhàn)略性;目標導向性。而動態(tài)能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。
首先，就理論基礎來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次，就特征來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后，在動態(tài)環(huán)境下，要想達到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，必須以動態(tài)能力為指導。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力，就需及時調整人力資源戰(zhàn)略，使兩者相得益彰，互相促進。
1.戰(zhàn)略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業(yè)績效的提高具有明顯的促進作用。
戰(zhàn)略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)動態(tài)能力的重要部分，創(chuàng)新的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新的團隊文化、具有創(chuàng)新理念的管理者。創(chuàng)新的人力資源管理與開發(fā)機制、創(chuàng)新的激勵機制、創(chuàng)新的績效評估體系、基于提高創(chuàng)新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng)新能力。
戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng)造能力。企業(yè)知識的創(chuàng)造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰(zhàn)略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力，從而也提升了企業(yè)更新能力的過程。
戰(zhàn)略人力資源管理具有對資源進行重構的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業(yè)的人力資源進行更新和構建，招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過程。
網絡經濟是以信息技術為核心、建立在網絡基礎上的經濟形態(tài)。網絡經濟是隨著信息技術產業(yè)的興盛而發(fā)展壯大的，傳統經濟部門和傳統產業(yè)的革新也促進了網絡經濟時代的發(fā)展。網絡經濟時代并非是完全脫離傳統經濟的，而是建立在傳統經濟之上、優(yōu)化企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的經濟形態(tài)。網絡經濟是國民、企業(yè)經濟信息化的綜合體現，企業(yè)將信息資源進行整合，通過信息技術和網絡技術開展商務活動，讓企業(yè)管理步入信息化，依托網絡實現經濟，因此，網絡經濟有效推動了傳統企業(yè)經營管理模式的改革與發(fā)展。
2.1網絡經濟對工作方式的影響。
網絡經濟時代的到來給企業(yè)的工作方式帶來了前所未有的變化。傳統的企業(yè)組織結構決定了企業(yè)內部的競爭力，一成不變的企業(yè)結構和企業(yè)工作方式導致企業(yè)內部的人力資源失去工作競爭意識，網絡經濟注重對信息技術人才的開發(fā)和利用，迫使人才在激烈的競爭下及時學習最先進的技術知識，掌握時代前沿的信息技術，提升工作效率。此外，網絡經濟時代對于互聯網的應用，實現了遠程辦公、信息技術辦公、辦公結果實時監(jiān)控的工作需求，電視會議、電子文檔合作等信息技術的應用，使員工的工作氛圍變得更加輕松，也為提高員工的工作靈活性提供了便利。
人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，網絡經濟時代下，企業(yè)人才逐漸暴露出技術不足、創(chuàng)新意識不強的問題。只有選擇有利于企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)資源人力資源管理工作良好開展的基本條件。網絡經濟的到來，促使企業(yè)人力資源管理必須注重信息人才地選拔和利用，對企業(yè)內部員工進行定期的網絡經濟相關知識和技術地培訓，并以激勵的方式提高其工作能力，用科學管理的手段開展人力資源管理工作。想要保證企業(yè)在網絡經濟時代中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就要全面提高人力資源管理水平，運用科學的管理技術，實現良好的管理效率。
網絡經濟時代對企業(yè)人力資源管理優(yōu)化提出了迫切的改革需求，那么企業(yè)就要多維度考量，從各方面優(yōu)化企業(yè)管理，比如，樹立人本觀念，制定網絡經濟時代人力資源新標準，提高人才自我競爭意識和危機感，提升管理人員的管理水平。
3.1樹立人本觀念，順應新的工作方式。
傳統企業(yè)人力資源管理中，通常是以企業(yè)規(guī)章制度進行強行約束，這種方式不利于良好習慣和工作興趣的養(yǎng)成。因此，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，要以培養(yǎng)人力資源的綜合素質為管理目的，建立以人為本的人力資源管理模式，注重資源的開發(fā)與應用，讓人力資源形成自我管理意識，加強培訓力度，提高網絡經濟發(fā)展中需要具備的新知識和新能力，并提升人力資源在網絡經理時代的工作適應能力。
3.2.1制定網絡經濟時代人力資源新標準隨著網絡經濟時代的到來，傳統人力資源管理標準已無法適應網絡經濟時代的發(fā)展需求，因此，企業(yè)應優(yōu)化人力資源管理新標準，為具體的管理工作實施提供指導依據和有力保障。新標準包括：企業(yè)的網絡技術部門人員要掌握最先進的網絡技術;人力資源管理者必須具備人才開發(fā)意識和開發(fā)能力，提高組織和管理能力;企業(yè)的所有工作人員務必掌握網絡經濟相關的應用技術和應用知識，在各自工作領域中提高創(chuàng)新意識和業(yè)務水平。
3.2.2提高人才自我競爭意識和危機感企業(yè)人力資源管理要對企業(yè)人員的工作進行合理地規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展來說，員工的自我競爭意識和危機感的形成可以有效促進其工作效率。因此，作為企業(yè)資源的管理者，要通過一定的管理手段培養(yǎng)員工的競爭意識，通過評比的方式讓員工和員工之間存在一定的競爭關系，提高員工的競爭意識和危機意識，保持企業(yè)的人才競爭力。
人力資源管理部門的工作內容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人員的綜合素質和管理水平是企業(yè)人才招聘和管理的先決條件，為此，企業(yè)要加強對人力資源管理者的考核，使其具備網絡經濟時代的管理能力，并在具體招聘和管理工作中，選拔并培養(yǎng)網絡經濟時代的工作精英，這也是整個企業(yè)良好發(fā)展的必然條件。
4結語。
優(yōu)化企業(yè)人力資源管理既是網絡經濟時代的需求，也是加強企業(yè)競爭力的有效途徑。本文結合網絡經濟的概念，對網絡經濟時代企業(yè)人力資源管理存在的問題進行探究和分析，并提出相應的有效管理措施。網絡經濟的到來對企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)，也是機遇，如何在網絡經濟時代優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，成為當今企業(yè)管理者重要的研究課題。
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