<menuitem id="an1j4"></menuitem> 讀后感是一種對自己閱讀體驗的總結和回顧，可以記錄下自己的心情和感受。最后，為大家整理了一些名人學者對作品的評價和讀后感，供大家參考學習。
看了華為公司企業文化資料后，我有很多感促，總體歸納有以下幾方面：
前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經典臺詞：“二十一世紀什么最貴？-----人才”。
其實仔細分析我們的現實生活，我們也會發現，現代企業里，尤其是在知識密集型企業里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創造更多的利潤。
一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業要長遠的發展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學習、創新、獲益、團結。狼性文化可以使企業充滿活力，永遠不會過時。
為客戶服務是我們存在的唯一理由；客戶需求是我們發展的原動力。企業要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發，同時要平衡客戶需求和我們真正創新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺?！?/p>
不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業頭上的一把利劍，企業在生產經營中面臨著多種危機。企業通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態，把必然發生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經驗學習的材料，材料通過對華為的企業文化，戰略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產生啟發。海外戰略、管理變革、客戶服務、技術研發、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學習心態：本身我們的行業就是一個分分秒秒都在不斷變化行業。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業的發展跟上步伐。另外，隨著公司的發展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我師，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發揮的`空間：作為團隊領導人應該為公司培養后備人員，為團隊成員謀發展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發展，每個人都應該實現更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現“目標”。
放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
細細品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。
通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。
華為做為國內知名企業，口碑在國內一直很好，被譽為一個振奮中華民族的企業，遂讀讀他的發家史?！度A為傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華為如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分為幾條線索來探究華為的發展歷程：一是產品迭代升級；二是業務開發，市場拓展；三是管理精進，企業經營水平提升。并通過描述一個個與競品激烈斗爭的事例，讓讀者生動地看到華為艱辛成長的歷程。
這本書對我啟發挺大的。主要有一下幾點：
1、一個企業的思想和文化，本質上是創始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨立團的靈魂人物。創始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍后，對身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個等級，創業期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質分不開。對待任務堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。
2、經營企業和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業花錢必須精打細算，我們要在計劃內花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發當中，不斷充實研發人員。從最初的模式模仿，到后來的改良模式，在到后來的創新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業務拓展，搶占市場份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。
3、狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業這樣堅持過。
縱觀華為幾次轉型我們可以看出華為步步為營的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華為設計的第一款交換機bh01，是24口的用戶交換機。隨后自主研發了jk1000，然后是c&c082000門交換機，然后李一男研發出了萬門交換機。隨著產品的不斷升級，華為的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業國內只剩下“巨大中華”四家國內企業。此時的華為已經有了開始逐鹿時代舞臺的機會。
第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之后，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發了萬門機的李一男創辦的，愛將變為敵人，最后被華為收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網絡，然后把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華為通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來越強，但是縱觀華為這三十年的發展，這個時期，是華為團隊價值觀形成時期，也是任正非對內部領導、市場、競爭對手、戰略、戰術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華為和任正非變得強大。
第三階段：搶占全球市場。國內有很多優秀企業，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華為敢于走出舒適區，先開拓了香港市場，然后進軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場，緊接著切入到歐洲市場。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯網浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬變的市場。為了在新的商業環境中更好的生存下去，華為提出：需以技術為導向轉為以客戶為導向。這個方向與互聯網屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶為核心，了解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關系，轉變為競爭合作。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業務方面，華為用“管道理論”來做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專心致志建立信息傳輸體系，是華為的業務指南針。近年來大力發展的云計算新型業務，就是在“管道戰略”下應運而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭產品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態不斷打磨產品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優秀、更驚喜的華為。
寫到此處也許華為的業務構成、發展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業家起伏跌宕的30年分享給大家?？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這才是企業的真正生存之道。
什么行為在企業中是得到肯定的，這種行為對企業的目標實現具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對企業目標實現的影響何在？這就是企業文化的功能，即企業的核心價值觀是什么。那么在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現出這種價值導向。
不同的價值導向會帶來績效考核指標設定的不同，例如以企業客戶為導向的戰略與以市場為導向的戰略就會產生差異。因此，從這個角度說，績效考核首先是從企業文化出發，明確企業的核心價值觀是什么。
文化的核心就是：企業要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業采取的是滿足客戶戰略，有的企業采取的是低成本戰略，思想上出發點不一樣，績效管理指標就有所區別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實現短期利益，說到底，如果績效管理不能為企業長遠的戰略服務，就談不上績效文化。
績效考核的一個指標就是銷售額和利潤率，那么就要加強企業管理、企業生態系統管理。如果戰略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，才可以去談績效管理，績效管理搞好了，才有可能談績效文化。
績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數是代表企業領導人的意思。他們認為員工在工作時間內，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業內部是一個核心氛圍。
績效管理不僅是技術問題，現在企業較多關注的是考核的方法，比如平衡計分卡等，但績效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會選擇相應的考核方法、流程和指標，而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。
績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態度決定一切，能不能達成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，企業的文化差別就在這里。
績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地為企業經營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。
最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。
第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！
那么，為什么聯想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制cpu和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。
（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
中國五千年來就沒有產生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業。中國的企業要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
21世紀將是一個文化沖擊的世紀，國家之間、行業之間、企業之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業的文化將成為未來左右企業發展的關鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學習和創新的基礎上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區，但是同時也創造了不少有益的經驗。
近幾年來，隨著全球經濟一體化的快速發展和我國經濟體制改革的不斷深入，企業的內外部環境發生了巨大的變化，不斷在市場經濟下成熟的中國企業，在企業文化建設的理論研究和實踐操作上呈現出了新的情況和特點。一是企業文化僅適用于企業內部。企業文化產生于企業，企業文化所包含的全部內容都脫離不了企業這個主體。二是只依附于企業本身。企業文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業文化扎根于企業，依附于企業。三是促進企業自身目標的實現。企業文化具有較強的目的性，它主要服務于企業目標的實現。四是企業文化是社會文化的一部分。企業是社會發展的產物，企業文化是社會文化的一個組成部分，企業文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務與責任，經營理念、經營思想、管理制度等方面的企業文化具有一定的普遍性，但企業文化也存在一定的差異，企業生產的產品、服務的對象、企業的內部優勢與薄弱環節等內容都會存在一定的差異，形成的企業文化也千差萬別。六是企業文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業在建立現代企業制度的同時，也培育出了催人向上的企業文化?？梢哉f，企業文化已被越來越多的企業管理者所認同，很多企業正熱情百倍地投入到企業文化建設當中，目前國內企業文化建設的現狀主要體現在如下幾個方面：
（1）很多大型企業、集團都設立了企業文化部，對企業文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業工作的重要內容，并納入到了企業的發展規劃當中。但很多企業的企業文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。
（2）我國已從“移植組裝”的企業文化建設當中轉型到了“自主開發”階段，但企業文化的建設發展仍存在失衡現象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。
（3）中國企業對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業無法為品牌創造更高的經濟效益。
（4）隨著社會的發展，市場競爭變得越來越激烈，各企業對企業文化中的人才招納培養問題也逐步重視起來。如今，很多企業的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環境，并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。
（5）優良的企業文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優秀文化集于一身，通過吸收傳統文化的營養來豐富、充實、發展自身的企業文化。企業文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
可以欣喜地看到，經過這么多年的對企業文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業文化，而后經過改良運用到自身企業的發展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業500強，這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業經營、管理的精辟理論，那些已經被實踐反復檢驗、證明過的企業經營、管理思想，是中國企業的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質上創造的巨大財富，華為關于企業經營、管理的經驗，對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內企業借鑒的地方：
第一，華為企業對核心業務的發展問題非常重視，這也是華為取得成功的關鍵所在。反觀國內一些企業，比如青島澳柯瑪，在家電領域的關聯多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發展制冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，由此使得主業空調業務逐漸走弱，后來在面臨經營不善、主營業務走弱、新興產業卻尚處發展期，再加上國家宏觀調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來，華為企業在面對房地產等高利潤行業誘惑時卻能始終堅持企業自身的發展原則，在技術自立、自主研發的道路上不斷的探索創新，并注入了大量的研發資金來確保研發事業的順利進行。當前，華為已成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動領先地位，可以說專注于核心業務的發展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業的原則。一個優秀的企業首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業發展和生存的關鍵，但企業首先是要對社會和員工負責，否則企業就不是企業，而只是企業老板個人盈利的工具，也就不可能發展壯大。當企業規模很小的時候，該企業所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當企業發展到一定規模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業的正常運行，此時企業就要承擔更多的社會責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業界上繳個人所得稅最多的企業，由此可以反映以下兩個問題：華為企業嚴格遵守著國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實平臺也可以充分體現華為企業堅持做企業的原則，華為為優秀人才提供了展示自我風采的平臺，它具備科學完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術人才、管理人才等專業型人才。
第三，保持理性。華為具有較強的企業操作理性，它始終堅持“技術立企”的發展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調。華為的低調在業界是有名的，近20年來，企業家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業的低調實際上是這個企業的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內部做實的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通，華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個企業該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業的活力?；盍κ且粋€企業不斷成長的動力，沒有了活力，企業就會走下坡路。要保持企業的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業不斷的發現自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動來看，比如市場部集體大辭職，發展內部創業，自愿辭職等都是華為保持企業活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業積累下的一些弊端，為企業的進一步發展掃清了障礙。
第六、強有力的執行力度?？梢哉f華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風行的去執行。每年的任務都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好的體現出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象，這一點很難得?？梢哉f華為具備了國內大型企業中罕見的執行力，這一點是很多國內企業非常想做到但又不具備的。
華為是目前國內企業國際化最成功的企業，為我國的企業國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業文化雖然不能作為國內其他企業直接照搬的模板，但是這樣一個企業從初期到發展到壯大的過程中所經歷的企業文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業能從華為企業文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發展的道路，最終讓自己的企業走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
現在公司門衛有了書架，為公司員工提供了很好的學習資料。因為領導開會多次提到華為，我也對華為產生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執著和影響力從哪里來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的。
我認為從華為內部說，有兩點促使華為的進步：
一、華為的使命和目標“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領域實現客戶的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結了我們公司的企業文化，有了公司的使命：為中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細節，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導下，兢兢業業干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發展了，我們個人才有大發展，才能實現我們的人生價值。
二、根據公司發展需要大刀闊斧進行內部改革。
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?！?/p>
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時間就用了3年。ibm給華為搞的產品集成開發50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數據充分體現出華為內部改革的決心和堅定的信念。華為通過學習先進管理經驗和加強內部改革，適應了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現在正處于發展期的初級階段，所做的也和華為當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產品集成開發、卓越績效管理等內容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現階段需要解決的問題，我們現在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發展。同時我們也要做好持久戰的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創新經歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應該學習華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中經歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學習的標桿。他們的業績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華為的文化、管理、精神，把我們的企業做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實?！?/p>
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這么好呢，個人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發展的戰略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。
一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：
在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華為的市場策略是：
1.國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。
2.在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。
3.在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。
4.國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。
5.國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。
6.通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。
7.國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。
8.堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。
實踐證明，這個策略非常有效！
記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。
最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。
第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！
那么，為什么聯想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制cpu和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。
（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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近年來，隨著績效管理在企業中運用的越來越廣泛，其優越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考核流于形式，考核流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業務部門消極應付；員工對于考核分數的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經成為企業管理者思考的首要問題。
“績效”由企業績效和員工績效構成，二者互為因果，形成一個相互影響的“閉環”。企業績效從哪里來？來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自于企業對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發現：企業具有先天的資源優勢，對員工績效起著關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業也必須具有優先性，以企業的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對于企業的持續付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講，企業都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同于企業績效。企業贏利的實現，戰略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業型轉變都依賴于企業的支持與引導。所以，企業的發展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現了很多問題：重考核輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現狀。那么究竟該如何改變現狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，為企業創造出一種“用好人，培養人，發展人”的績效常態機制，已經成為績效管理下一步實施的關鍵所在。
績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業的績效價值觀在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發的員工工作短期行為向企業文化倡導的績效管理長遠發展的轉變。
在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：
1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供一個統一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發出行為導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優良行為進行激勵，對影響組織發展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。
2.情感激勵觀點有助于形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關系。按照心理學的相關解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區分員工不同類別的情感需求，并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關系、人我關系，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發展的和諧績效文化。
3.能力開發觀點有助于形成持續提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業績持續改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考核方法，而是提高員工的學習熱情，為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調的是在績效管理的循環中不斷地提高員工能力，為員工的績效提升提供持續的動力。也正是基于這種對“人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。
由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對于員工行為的導向作用，對于員工情感的關懷，并且注重對于員工能力的開發，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，為企業的業績、戰略實現大于“2”，并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
《華為研發》這本書講述的是華為的領頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創建華為這個巨型企業。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發的心路歷程。
其中讓我感受最深的就是，華為這個企業對待市場和技術人才的方法和態度。在市場上華為做到“市場為先，客戶為大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現了華為這個企業對待員工的態度――重視人才。
在華為迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點看起來，華為相對于其他企業所具有的優勢在于有良好的產品質量，穩定的持續增長的技術人才以及合理的分配制度。同時企業的內部運營機制解決了短期利益分配問題；企業家的追求解決了企業長遠發展目標的問題；具有正向激勵機制，解決了企業發展驅動力問題。在經歷過這些坎坷的經歷后鑄就了華為這個企業的成功。
通過《華為研發》一書的對于華為企業的剖析，使得我們懂得企業的生存是依靠產品的不斷創新，而要保持企業的長期穩健的持久發展則需要依靠持續不斷的研發。
《華為研發》一書中有許多值得我們學習以及借鑒的地方。讓我學會了放棄，學會了付出，學會了任總身上的那種胸懷與氣魄，學會了他身上的那種無私與敬業。
最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動?！度A為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：
第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。
第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。
第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。
如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。
另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！
那么為什么做研發的利潤那么豐厚？
因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！
那么，為什么聯想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制cpu和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。
（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。
90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！
兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點：
（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。
（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰?？磥?，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。
華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術潮流，導致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
由于工作一向很緊張，近期才將《華為研發》匆匆的略讀了一下，總體感覺《華為研發》還算一本好書，作者文筆一般，寫的很真實，第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業展此刻咱們面前，但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的，全書的氣氛激昂，感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為，主觀色彩比較濃重?！度A為研發》有意回避了很多事情，書中大多數都是用心的正面的。
《華為研發》主要對華為公司自主研發、人才方法、管理結構和競爭策略等四個方面的闡述，向咱們詳細說了華為從初創、發展、壯大直到走向世界的深層次原因，并歸納華為研發的經驗教訓。
《華為研發》講述了華為公司在成長過程中，艱難前行的自主研發故事，為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
1、華為的第一桶金怎樣得來？
2、華為發展歷程初期中的幾個重要里程碑。
3、華為的幾個危機時刻，以及如何轉危為安？
4、如何解決自主研發的關鍵人才和資金問題？
5、華為在創業期與發展期，如何擊敗競爭對手，脫穎而出？
6、華為的技術優勢是如何一步步積累下來的，其內部管理機制是什么？
7、如何構建和完善自主研發的管理體系？
9、華為的用人方法有何特點，如何做到降低內耗，一致對外？
圍繞上述十個關鍵點真實地再現了自華為建立以來，華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業難于逾越的產品規?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發低速度和低效率等弊病，為中國企業的自主研發積累了豐富而寶貴的實戰經驗。
第一次略讀，筆記如下：
1、華為的價值觀：不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號，而是“鐘愛家庭，為了追求家庭幸福而發奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸，這就是經歷了風雨的人的思維方式。
2、華為成功的簡單邏輯：
1）在通信這個高科技行業，主要競爭對手來自歐美企業。
2）高科技行業的特點就是人力資本，知識經濟。工廠和生產不是創造利潤的主戰場，主戰場在研發、在技術、在知識，最終在人才，在研發人才，在如何組織好研發人力資本，實現增值。
3、華為不僅僅有研發、技術的創新，其恰當的商務模式也是成功的關鍵因素。在早期，和其客戶——各省市地區的郵電系統建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東，構成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的。爆發式成長。
4、華為是沒法復制的。華為的所有這些，原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
5、讀了《華為研發》，我有一種很強烈感受，企業要打造核心競爭力，做到基業長青，必須要爭奪行業內完全的話語權，在任何環節上都不能受制于人。華為研發的過程就是一個爭奪通信領域全部話語權的過程，從通信信令最最底層的協議，芯片做起，到上層的軟件應用系統，什么都是你自我說了算，便可做到“倚天一出，莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設備內部的規則與架構建設，數千研發工程師整體倒騰的就是如何實現這些構想，硬件，軟件，系統，工程，莫不如是，華為攻克的領域從程控交換機到接入網，智能網，gsm，數據通信，3g，獨步江湖的利器就是由內到外，從下而上，全程把握所有環節的全部話語權。而圍繞這這個核心思想，尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權設計制度。聚才和留才，引進合作伙伴，絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及，而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式，做到相濡以沫，休戚與共。讓企業中每個人都有這樣的切身體會，大家都在1條船上，誰都要睜大眼睛，預防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現于此！還有就是企業做大后，一套行之有效的研發管理體系是必不可少的，華為但是花了幾架波音客機的價格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先進管理經驗，讓謀定而后動，全員參與成為華為研發的習慣，讓研發成為企業發展的主軸。
6、早期體系架構的三原則：
1）權力下放：誰最清楚的事情，誰就就應有較大的發言權?！@個定義準確。
3）線條清晰：從組織結構上保證不好產生官僚主義?！瓉砉倭胖髁x很多產生于不合理的組織結構。
以上是我個人后感，準備再仔細重讀一遍，里面值得學習的地方還有很多。
華為為什么會成功?靠的是研發么?不全是。
那靠的是什么呢?書中提到，華為當時很多產品。
都賣到農村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農村這塊市場，像思科這樣的企業是不屑于做的。
正是廣大的農村市場，培育了華為這樣的企業。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的。
核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的。
企業。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格。
也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發上，華為始終堅持自主研發和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部。
的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內有些企業，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當。
的大度的。
另外，在利益分配上，任總的做法也是十分大度的。華為有內部股，每個。
員工都有權利購買相應的股份。按照此刻的話來說，就是股權激勵。華為將。
企業的利益和員工的利益結合起來，能不提高員工的用心性么?
華為的創立完全與實業報國或人生抱負沒多大關系。任正非四十多歲從深圳南油公司辭職，一家八九口人擠在小房子里，為了養家糊口，迫不得已和幾個人合伙創辦了華為公司。公司創立之初，連做什么業務都搖擺不定，一個偶然的機會才讓華為涉入了交換機代理銷售，從而慢慢切入交換機生產和研發，最終成為一個數據通信行業的巨頭。
華為公司的成功與任正非這個精神領袖分不開，任正非有著長期在科研院所工作的經歷，本人又曾親臨科研一線，并擁有多項發明專利。所以任正非這個人本來是塊搞科研的料，他對科研人員的物質需求和精神需求有著天然的認知，在華為公司的初期，他創建的很多公司制度都體現了對人才的高度關注，比如，華為為了解決科研人員的單身問題，甚至任命專人來負責單身員工的婚姻難題，同樣，華為為每個報到的大學畢業生先預支一個月的工資作為燃煤之急。如此等等，華為從生活細節上給予科研人員很大的關懷，這就直接形成了一種凝聚力和企業文化。
當然，只有文化還不行，還要配合公司的利益分享機制。華為是典型的合伙人制度，全體華為員工都擁有公司的股份，并且通過一系列巧妙地設計來激勵員工長期持有公司股份。這與任正非個人對名利的觀念密不可分。
以下為部分摘錄：
劃分業務部的一個主要依據是是否形成了生產和銷售。另一個依據是產品之間的相關性及核心技術點，即成熟一個產品獨立一個部門。
以技術換資金，市場，土地。提前將技術優勢資本化。
成功經商的秘訣是：地段，地段，地段。成功經營企業的秘訣是：組織，組織，組織。正確的組織機制可以讓散沙壘起高樓大廈，突破單個人才的知識和技能瓶頸，形成一致對外的強大合力。組織調整應成為常態，因時因勢因人（歷史時期，發展趨勢，人才優勢）。
未經總體組評審通過的產品版本不能立項開發，未經總體辦評審通過的新產品不能立項，總體辦具有將某產品從某個業務部按資源和技術相近點劃到另一個業務部的大權。足見技術的總體規劃工作在華為研發的重要地位。
總體規劃人才，總工型人才。
既要有產品規劃人才，也要有技術規劃人才。
技術文檔，對一個項目從開頭策劃到技術細節，所有技術模塊的設計所做的文字筆錄。
華為掌握了產業價值鏈中關鍵芯片的核心技術。
在國外技術壟斷的產業上取得優勢，關鍵是要看準關鍵之處并勇于進取。
過于主觀性地去開發產品，即不顧市場需求變化和競爭對手技術的發展，閉著眼睛做研發。
對待失敗項目的寬容心和對人才的正向評價，是華為研發成功的真正奧秘。
做研發，是不可能不遭遇失敗的。華為只不過比其他公司更能堅持罷了。
華為公司在自主研發投入上浪費的錢可能也是中國民營企業中最多的。
習慣于失敗是成功的基礎。老板以寬容之心善待人才，這樣人才才會更大膽地去搏去闖。
華為美國分公司1993年成立，很長時期只有一個人閻景立。工作是采購新產品所需的芯片樣片。先發到香港，后發到深圳。
華為自1995年起，每年選派一些骨干開發人員到國外參觀一些技術展。
堅實的技術基礎，卓越的領導才能，杰出的人際交流藝術，ibm對工程師的要求。
美國軟件公司是寬松的開發環境和科學的開發管理流程。軟件開發是需要靈感的，開發工程師累了隨時可以休息。
企業創新旨在低成本高增值的客戶服務?？蛻舫姓J的永遠是你給他提供的服務價值。
即使各種業務需求多變，未來五年的業務需求也都是現有技術能實現的，而認識和滿足客戶需求才是問題的根本。創新不能一味追求技術的先進，而忽略客戶的實際需求，忽略對客戶的優質服務?？蛻魞r值觀是根本的評價標準。
企業的核心競爭力主要表現在兩個方面：一是對內高效管理，一是對外高效服務。
新技術的預研流程化的做法，使新產品的成功率大為提高。
華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功占領市場，這就是技術平臺戰術。
華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。
新開發量高于30%不叫創新，叫浪費。
盡量減少自己的發明創造，應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。
華為一直在通過軟件業務功能的升降拉動華為公司在中國電信市場的發展。華為的軟件分成三個層面，芯片層面（協議和算法），中間件層面（操作系統），功能應用層面。由于具備完全自主知識產權的交換機操作系統中間件和功能業務軟件，華為在新功能的提供上不受任何技術限制。
1995年華為掀起向微軟學習的熱潮，強化軟件開發能力。
中研部實現測試和開發同步進行。
1998年起華為開始cmmi的開發和認證工作。
技術管理體系相當于軍隊的指導員體系。華為研發具有自己獨立的人力資源部。
1996年華為招聘了3000位畢業生，1000位mba。
華為中研部研發管理革命的重點是任職資格體系的推行。
先推行，后平冤，再優化，3-5年內形成自己的合理制度。
ipd流程的核心思想是產品開發是投資行為，產品研發是基于市場的創新。
華為的產品研發是為客戶的需求而存在，而不是為了開發人員的技術興趣而存在。
華為注重在做產品之前先將自主研發可能存在的核心技術點列出來，做核心技術點的研究及形成技術平臺，這樣很容易形成基于技術平臺的多產品齊頭并進，快速突破的局面。這就是注重核心技術點積累的優勢。
壓強原則，企業資源有限，過于分散往往一無所獲，傷其十指，不如斷其一指，要根據實際情況，在不同的時間段里面，集中所有資源投入到某個領域，強力突破形成局部優勢地位，然后逐步擴大，確立全面優勢。
《華為研發》以作者的親身經歷和翔實的資料，在國內第一次講述了華為公司在高速成長過程中，驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發故事。本書圍繞華為如何通過自主研發獲得第一桶金？如何解決自主研發的關鍵人才和資金問題？如何構建和完善自主研發的管理體系？如何與競爭高手同臺競技并獲得成功等人們關心的問題，為我們真實地再現了20多年來華為人如何破解并克服了眾多中國企業難于逾越的產品規?；瘞淼娜瞬藕唾Y金困境、研發低速度和低效率等弊病，為中國企業的自主研發積累了豐富而寶貴的實戰經驗。
魯道夫·克勞修斯發現熱力學第二定律時，定義了熵。在自然社會里，任何時候都是從高溫自動向低溫轉移的，如果一個封閉系統，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。那么，這個過程就叫熵增，其最后狀態就是熵死，也稱熱寂。
量子物理學和現代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統被獨立出來，或是把它置于一個均勻的環境里，所有的運動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由于熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。
熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
1969年，樂觀的比利時學者伊利亞·普里高津在對熱力學第二定律研究的基礎上，提出了“耗散結構”理論。他認為：“處于遠離平衡狀態下的開放系統，在與外界環境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統內部非線性動力學機制，能量達到一定程度，熵流可能為負，系統總熵變可以小于零，則系統通過熵減就能形成‘新的'有序結構’?！焙纳⒔Y構論認為，在物質世界的各類系統的進化與退化競爭中，總會不斷產生更加有序化的耗散結構，這些過程構成了不斷多樣化與趨向復雜化的物質世界發展圖景。由此否定了悲觀論者的‘熱寂說’。
熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恒的光明。
而任正非帶領的十五萬華為人卻是揪著他們自己的頭發沖出了地球，無論黑暗或者光明，如同鈾原子在中子的轟擊下產生核能量一樣，每個人身上小小的原子核，在相同價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能，向死而生。
今天我十分的高興，因為我讀了著名作家夏志強強所編著的《狼道》。
只要一提到狼，人們就會想到它的兇惡、殘忍、狡詐，就會想到“狼子野心”、“狼狽為奸”、“狼心狗肺”等等這樣一些負面的印象上，事實上，狼有許多不為人認識的優秀品質。比如堅韌――在對付大群的獵物時，狼群往往會在一個合適的區域連續不眠等上幾個晝夜，等待最佳時機然后一擊必殺；如犧牲精神――狼群為了沖垮馬群，不怕犧牲，老弱的狼去撕扯外圍壯馬的肚皮，即使同歸于盡，也毫不畏懼；又比如合作精神――一只狼根本不是一頭虎的對手，可四五只狼合作卻足以逼退甚至殺死比它們強大得多的老虎，正所謂“惡虎難敵群狼”。在殘酷的競爭的環境中，狼族憑借堅韌、玩強、忠誠、合作、犧牲等自然界最優秀的個體素質與最卓越的團隊精神，成為最有生命力和競爭力的種群，成為個性張揚的強者。它們與惡劣的自然環境戰斗；與強大如獅、虎的天敵戰斗；與荷槍實彈的人類戰斗。在自然界的殘酷競爭中它們始終牢牢占據著食物鏈金字塔的頂端，始終占據著強者的地位，從而雄行天下。
在人類歷史中，有不少游牧民族在與狼的長期斗爭中學習了狼的'不少智慧與精神，最著名的莫過于一代天驕成吉思汗領導下的蒙古民族，他們擁有狼的精神，采用狼的戰術，統一了整個中國，稱霸于東方世界。
過長時間的安逸生活，使得現代人漸漸喪失了血液中存在的類似狼的狼性與智慧的東西，所以最近幾年很多人開始呼吁人類重新向狼學習，以增強在生活、工作中的競爭力。
軍隊需要狼性，堅韌的性格，頑強的耐力，勇猛的作風，嚴格的紀律都是我們現代化部隊不可缺少的特點，世界上但凡著名的軍隊都被冠上了“虎狼之師”的稱號。
企業競爭也需要狼性，把握機會的能力，應變的技藝、敏銳的眼光，這些都是一個成功的企業家所必需的素質。
生活中當然也需要狼性，有目標、有野心、肯吃苦、重節義，這些都是成功人士所需要擁有的優秀品質。
要想成功，我們不但要學習狼的品性，更要學習狼的智慧。從狼身上，我們能找到人在世界上生活、發展所需要的各種素質，比如堅韌、頑強、耐心戰斗、犧牲精神等等。通過對狼群的了解我們能學習團隊競爭所需要的全部智慧，比如合作、策略、溝通、危機等等。在競爭中，一個人如果擁有這種智慧，則他強大的力量足以打敗任何強大對手；一個團隊如果具有了這種精神，那它將無往而不勝，開創出屬于自己的輝煌事業。
讓我們感謝狼，在這樣一個競爭激烈，淘汰殘酷的社會，是它給了我們一個學習的機會和榜樣，也從而多了一份發展與成功的可能。
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華為為什么會成功？靠的是研發么？不全是。
那靠的是什么呢？書中提到，華為當時很多產品都賣到農村，正因在一線城市，華為是沒有機會的。
而農村這塊市場，像思科這樣的企業是不屑于做的。
正是廣大的農村市場，培育了華為這樣的企業。
華為對于市場的明白，十分透徹的。
首先，華為的客戶主要是運營商，他們很擔心制造電信設備的核心技術掌握在外國人手中，因此他們十分支持像華為這樣的企業。只要技術達標了，他們是十分樂意采購華為的設備。
另外國外的設備價格太高，維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
華為在大方向上走對了，在小方向上只要不出大問題就能夠了。
在技術研發上，華為始終堅持自主研發和外部購買相結合的方法。
在外部購買上，華為的做法很有意思，如果沒有工程師購買了外部的一些代碼，從而解決了自我工作中的問題，華為是很鼓勵的。
這點相對于國內有些企業，想方設法克扣工程師的工資相比，是相當的大度的。
任正非的信，真摯而誠懇，既清晰、準確地傳遞了公司員工應遵循的價值觀，又耐心細致地忠告華為員工應遵守的規則，應保持的心態，以及可能碰到的困難，解決問題的方法，個人成長路徑，如何提升自身價值等等?？芍^語重心長，循循善誘。一個開放、民主、實效、學習型的組織，一個親切赤誠、愛才重才、系統思維、民主管理的長者形象，躍然紙上，力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍，越讀越有感悟，越讀越有滋味。
1、何謂管理？管：管好自己，以身作則；理：理清思路，理解執行。
2、企業文化、價值觀、績效考核都要靠人來執行，而人是依賴環境不斷調節自己狀態的，所以，營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環境，互相影響、批評與自我批評，尊重人、崇尚創新，比單向傳播效果更好。執行靠的是發自內心的自愿、自發、自動、自悟，外力只能影響，卻很難改變。營造互相影響和改變的環境是形成團體意識的關鍵。傳遞正能量才能激發戰斗力。
3、系統思維、大局觀、換位思考、開放性心態是形成團隊認同和競爭力的基礎，也是互相信任、理解、融合，共同遵守規則的必要條件，對傳播企業價值觀，形成團隊精神，做人做事都大有裨益。
4、坦誠熱忱、發自內心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關懷，永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
5、明確的目標，設計良好的成長路徑，相對公平的自由環境，對于激發人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發揮人的優勢，進而，凝聚團隊戰斗力，形成核心競爭力，是必要的。
6、一個優秀的團隊，每一個人都要具備的意識：感恩、認同、維護發展平臺；責任感和使命感、團結協作、理解信任、自發學習、批評與自我批評、遵守規則、放平心態、踏踏實實、一絲不茍，勇于承擔，系統思維、嚴于律己?？傊?，合力做大平臺，你的舞臺才能更大；自動主動承擔責任，開放學習，勤于反省，才能發揮你的優勢和價值。
一口氣讀完《華為研發》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創業的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業，因為我大學畢業后的第一份工作就是在三星電機的一個生產車間里。在這里幾乎沒有創造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業，而從事生產工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產出保質保量的產品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。
的`機緣巧合我從生產車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當時的手機設計公司應該算是高科技產業，這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質和文化水平都是相當的高。和制造型企業不同，這里主要從事創造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現在產品的競爭力上，也就是說研發公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一群高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發進行有效的管理。因為，研發工作與生產工作不同，無法用一張操作規程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者id造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發》書中詳細的描述了華為公司對研發工作的重視及投入；對研發工程師的器重及放權；對研發管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發型企業的成功和成長靠研發，而成功有效的研發還是靠管理。因此，不管是生產型企業還是研發型企業，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業能夠從這些方面轉換思路，管理創新：
1，激情燃燒的地方：研發工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術大師。
2，言必信，行必果：研發的問題多如牛毛，所以研發項目的delay如家常便飯。在我所經歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的，這就造成了工程師的應付和pm不切實際的schedule。因為項目經理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以?？墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動將必然產生更大的延誤和浪費。
3，專家當家：對于研發人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是sourcing采購還是pm項目經理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由于不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真偽，挖掘人才，以德服人，以保證研發隊伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉換：研發企業的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養公司的骨干人員，很多的管理者都是經過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰場，無論是研發失敗還是策略的失誤，企業應一如既往給大家以信心和希望，企業要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業生死與共的員工。
研發靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發！
《狼道》主要講的是個人、企業的成功之道。而作為職高生的我們絕大多數畢業后面臨的將會是就業，所以這本書講出了我們職高生的心聲。
狼道主義主要的就是精神。動物的自然規律就是弱肉強食，這一點在狼性中表現得最為突出。不止是因為它懂得進攻，更重要的是它懂得退卻。它還有堅韌、無畏、忍耐的精神。它永遠都在打造著自己，讓自己在自然界中變得更加完美。雖然它大多數時候都處于孤獨、荒涼和寂寞的環境中，但這并妨它取得成功。相反的，正是那瞬間激情的爆發，使它出了最為致命的一擊，將自己永遠地定格在不敗之地。
在狼的意識里沒有失敗，只有百折不撓的精神。在我們的生活中，不會總是一帆風順，總會遇到挫折和失敗，這才是生活的常態。失敗是成功之母，這個道理大家都知道，但在現實生活中，一般人卻難以正視這一點，在面對挫折和失敗時，難以鼓起勇氣，甚至在一次失敗之后就一蹶不振。
我認為這和我們職高生的處境非常相似。我知道“職高生”這種學歷在社會上是比較低下的。相同的，假如我們在一個公司上班，也會叫人看不起。但我不這樣認為。為什么只有高學歷的人才會創造奇跡。我認為只要有精神，有爆發力就能使出那最為致命的一擊成為不敗之人。
最好的例子那就張海迪了，她和我們一樣都“身處險境”。但這幾十年來，她學醫救人、寫小說、畫油畫、拍電視、唱歌、讀碩士…...
一系列平常人根本無法做到的事情，但她卻做到了。正是因為她有在逆境中崛起的精神。
成功的根本我想應該是品質。品質是自然界中最重要的東西，它包括了生活中最完美的紀律、團隊、溝通和智慧。而狼卻完美擁有了這些。不光如此，它還把這些品質做到了足夠好的地步，讓包括人類在內的所有動物都難以超越它。擁有這些良好的品質的狼是真正的叢林霸主。
一點沒錯，職高生之所以會這樣是因為他們從前埋沒了紀律、團隊、溝通和智慧。所以，想成功，我們必須找回它們，成為行業的霸主。
要想獲得成功，就要正視失敗。正確理解失敗的常態化，用積極的態度去面對。同時也要不斷總結經驗，汲取教訓，調整方向，改進方法，正確再次成功。沒有良好的心態和態度，沒有科學的應對方法，即使付出努力，可能也容易再次失敗。
在失敗后想要獲得成功，最終還要付出具體行動。只有思考不行，把行動時刻掛在嘴邊也不行，要通過努力付出行動，才能走出失敗的境地，走向成功。
在現實生活中，我遇到過一些同行，在遇到了問題和失敗時，能夠積極地對問題進行分析，能夠積極地想辦法，能夠積極地進行大膽嘗試，能夠通過反復努力最終獲得成功。這是面對失敗不屈不撓的精神，是一種值得學習的頑強精神。要想在生活中獲得成功，就要有這種不畏懼失敗的精神――狼的精神。
失敗了爬起來，失敗了再爬起來，做一個真正的強者。
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