<menuitem id="an1j4"></menuitem> 讀后感是讀完一本書之后，對其中的內容和思想進行總結和反思的一種寫作形式。以下是一些優秀讀后感范文的摘錄，每篇都有獨特的見解和感悟，值得一讀。
經營企業和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創獨特商業模式的企業很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7―11獲得美國7―11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。
人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優勢，但大多數人沒有這個優勢，也不需要羨慕這種優勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。
《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。
這種影響甚至決定企業長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業的產品是什么，不論人的職業是什么，都是最基本的驅動力。
我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態度。
一、方法論：問題意識、避免思維定勢。
如何在商業中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷發現適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執行策略。
方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。
1、問題意識：發現問題和解決問題。
一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經驗豐富的專家，才能見招拆招，直接解決各種現成的問題。大多數情況下，我們要做的是始終保持發現問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。
最簡單的例子，鈴木敏文創辦日本7―11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導致經營困難的現狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發現了美國7―11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發現問題和解決問題的循環”，問題有大有小，套路卻大多一樣。
7―11的壯大過程，也是不斷發現問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。
更科學和規范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設―執行―驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業上驗證商業判斷的方法，也是科研方法。
2、避免思維定勢。
常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。
思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（thinkoutsidethebox）就會獲得一種創造力，看到別人看不到的解決方法。
從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。
避免被“行業規矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7―11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。
為顧客提供生活必需品，現金也是一種產品，于是就有了創辦了銀行開設atm機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規，拓展業務，但是又始終與核心業務緊密相聯。
二、態度：積極主動。
”積極主動的態度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。
1、企業積極主動的面對競爭。
雖然《從0到1》認為壟斷才是企業的終極目標，但這是大多數企業的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業進步的動力。
中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發現不了問題的真正關鍵所在。
個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。
2、個人積極主動的工作態度。
鈴木敏文說“無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”?！爱斒聵I發展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長?！?/p>
人的成長和企業的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業環境和成長環境的技能。
對于企業來說，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7―11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。
對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。
這是一個不容易描述，可是容易懂的概念。從這個說不清可是明白是什么的東西觸發，然后我們思考，行動，并取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，后續想培訓的是銷售的意識。并且提到一個詞：格局。
我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什么？想什么呢？無論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來十年什么是不會變的”。
婚姻家庭、事業職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結為“短則險，長則安”。
現實里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數千年來，人類就有的衣食住行了。
研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。
行為，鈴木敏之供給了一個很趣味的參考模型：1、假設、執行、驗證；2，從顧客中提取一句，做出改變。
關于行為，這個模型足夠學習很久了。
當然，作為現代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。
大意是：我們復盤時或者失敗后，常會將原因歸結為a不配合b不具備c不貼合d不完善等等。其實所有原因都是一句話：現代化的方法不滿足現代的需求。我總結就是三個字：不對路。
最終是關于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經歷、性格、還是職業需要，有兩點很值得借鑒：1.勤奮；2.打破規則。至少這兩點在他的成就里，是有分量的。
以上，概括了關于本書的讀書會資料。
文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫忙鈴木敏文從一個普通村娃成長為“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業，就已經是優秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。
閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7-11必須是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7-11的關鍵詞。7-11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始供給代繳水電費等服務。
從7-11的例子能夠看出，人不是必須要有特殊的才能才能夠在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經營的關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣的思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的本事更為重要。
以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產品，不一樣的公司來送會效率十分低下，以及每一天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后經過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。
1、驗收員必須是具有藥學或相關專業學歷或具有藥學專業技術職稱人員擔任。
2、驗收員熟悉《藥品管理法》、新《藥品經營質量管理規范》及細則相關規定。
3、驗收員嚴格按驗收操作規程和要求對到貨的藥品逐批進行驗收。
4、驗收藥品應當查驗同批號的檢驗報告書，驗收報告書可以采用電子數據形式保存。
5、驗收員驗收藥品應當做好驗收記錄。
6、驗收記錄包括：品名、規格、劑型、批準文號、批號、有效期、廠家、供貨單位、到貨數量、到貨日期、驗收合格數量及驗收結論等。
7、驗收抽取的'樣品嚴格按照藥品驗收抽樣操作規程執行。
8、對實施電子監管的藥品做到“有碼必掃，掃后即傳”。對條碼模糊不清，無法掃描的，應當拒收。
9、驗收合格的藥品應當及時上架。
10、驗收不合格的應當注明不合格原因，不得上架，并通知采購員及質管員處理。
《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經營7-eleven連鎖便利店的理念。
1.變被動銷售為主動銷售。
與傳統有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產品研發，在經典餐食關東煮、飯團、壽司、便當等基礎上，研發了上千種品質高、口味好的速食產品，滿足了現代社會城市居民求快求好。
2.環節的環環相扣。
門店的選址、商品的生產與流通等普通消費者看不到的環節才是企業的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰略，而是采用密集性選址的戰略，使在必須區域內的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。
讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：
1.比起收集信息如何運用信息才是關鍵。
2.看似越賺錢的事業其實越容易飽和。
3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，并且進取應對變化。
4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。
對于經營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協即是終結！
對于消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認為為顧客著想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰，零售更多的是與消費者應對面的心理戰。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！
對于品牌和產品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環節，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數量，我們更應當研究產品的質量和服務。做產品要學會克制，學會做減法！
讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰》，學到很多知識。對于行業的顛覆必須來自行業外，沒有行業之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業。最大的站在顧客的立場上思考，并永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。
看完這本書給我最大的三點感受：
選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；
以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；
凡事都能夠假設-執行-驗證，pdca循環；
1、堅持。
對于7-eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。
說到品牌，7-eleven的logo即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其logo的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創造者，因為創造者決定它應當如何被定位與塑造。
7-eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發達國家學習，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。
當鈴木敏文回國后，在公司內部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協議，以將此引入日本國內時，招到了公司內部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉?！?/p>
2、以客戶和時代需求變化為中心。
沒有什么是絕對的，7-eleven能夠堅持穩步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業要防止經營陷入低谷或呈現老態時，應要記?。?/p>
不要沉迷于過往一帆風順的成功經驗，永遠不愿做出改變。
不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
建立seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在atm取錢，并且不受銀行上班時間和手續費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。
比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產品的質量才是一家企業能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。
3、假設-執行-驗證。
讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執行-驗證是7-eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產品在今日銷售火爆，明天應當進什么樣的貨，有哪些貨是出現滯銷的都會讓一線人員來進行統計協調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。
假設-執行-驗證就類似pdca，假設是plan，執行是do，驗證是check，a是act。在這邊雖然沒有提到a，但其實假設就已經包含這個行動改善，因為假設都是要基于數據來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節日等進行。假設后就是無條件的快速執行，執行后再進行驗證，驗證基于數據的假設是否正確。雖然這個循環從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發了員工的進取性與能量，使其發自內心地服務于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。
哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。
7―eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經營策略。采用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產生不變的滿意度。
對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規，應依據本質確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。
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第一次知道這本書是在樊登讀書會上，當聽到7-eleven每年以1000-家的速度開店時時，渾身雞皮疙瘩都起來了。太牛了!截止到2月，已經在全球16個國家和地區，開了1.5萬家門店。太不可思議了。我們小區門口就有好幾家便利店，很平常啊，我從來沒有想過便利店可以做到如此規模。
1.打破常規。
鈴木敏文善于打破常規，從不以過往的經驗作為決策依據。決策的依據只有一個，顧客的需求。
當初要加盟美國便利店的時候，曾遭到公司內部強烈反對，都認為大型超市是趨勢，便利店是逆勢而行。而鈴木敏文認為中小型商店生產效率更高，滿足社會老齡化發展需要，可以與大型商店進行差異化經營。這才有了后來被稱為業界先驅的7-eleven。
為了減少庫存，向供應商提出小額配送，被供應商指責違背常識。但是鈴木敏文堅持一次又一次上門游水說。終于都同意小額配送。
為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，向供應商提出正月發貨的請求，遭到拒絕。那時候生產制造商過年都放假，又一次違背常識。但是鈴木敏文還是堅持一次又一次上門游說。終于陸續同意供貨。
為了提高效率，開創了共同配送的物流結構。按產品的溫度劃分，冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型，跟溫度段集約化管理。
為了滿足顧客希望在店內增設atm機的要求，開了銀行。只做取款業務，收取手續費，三年內實現了盈利。
鈴木敏文的很多決策在當時看來都違背常理，實踐證明卻是遠見卓識。判斷一項事業是否可行，從消費者的立場出發，深入考察是否符合需求。
2.消費者追求的是品質。
市場在發生變化，產品的供應遠大于需求，買方正占據強勢地位。不再是過去“廉價=暢銷”的時代，比起“價廉”，消費者更看重“物美”。沒有品質的產品，必將失去顧客“二次消費”的機會。
出于對產品品質的追求，鈴木敏文創建了自有品牌，自主研發食品?？谖渡蠂栏褚?，不斷推陳出新。
產品是企業生存的命脈。產品的品質不過關，必將被市場淘汰。
3.單品管理。
產品滯銷不但造成浪費，企業的生存也岌岌可危。鈴木敏文認為，造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。
為了捕捉變化，鈴木敏文強調:單品管理應該遵循“假設--執行--驗證”的步驟。以銷售數據為出發點，結合天氣、活動等信息，進行分析預判，以此為基礎訂貨。最后再通過當天結算情況，印證和調整假設。然后再進行下一輪的“假設--執行--驗證”，以此提高備貨的精確度。
4.經營理應“朝令夕改”
隨著市場的變化，經營政策要及時做出調整，順應變化，而不是一條政策從一而終。
7-eleven從傳統的等待型經營轉變為進攻型經營，貼近顧客，了解需求，提供上門送貨服務和網絡零售。
時代在變化，順勢而為。
5.“應對變化”是基本原則。
鈴木敏文認為，經營陷入低谷的企業有兩個明顯的特征:。
(1)沉迷于過往一帆風順的成功經驗，永遠都不愿意做出改變。
(2)一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
特征1，忽視了消費者需求的變化;特征2，標新立異只能獲得一時利益，要想長久還得以本職工作為核心，腳踏實地地經營。
7-eleven能夠保持穩步增長的勢頭，就是因為積極應對各種變化。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘市場，推出契合的產品和服務，并且經過長年的堅持才會取得卓越的成就。
《零售的哲學》是一本非常實用的零售經營寶典，鈴木敏文的哲學思想帶給我很多啟發，對于目前現實中的困惑在書中都找到了答案。
坐銷：就是坐在零售店里面等待客戶，未來的競爭中間，只能是坐以待斃。
推銷：還不容易見到一個客戶進來，就拼命的介紹自己的產品有九大提點，八大功能，六大優勢，然后說我可以給你便宜協議，我們在搞活動促銷，說完客戶就走了。
銷售：客戶正好有需求，滿足客戶的需求。
營銷：客戶對我們產品需求還在猶豫，還沒有明確的要買我們店里的產品，你通過一些列的營銷套路讓客戶購買。
各位零售店，你們用的是什么方式在銷售呢？
未來我們零售店（專賣店）在銷售方面要實現幾個轉型。
1：有原來的坐銷向營銷轉變；
2：有被動等待向主動尋找客戶轉變；
3：有單純的賣貨向客戶解決方案的專家轉變；
4：有小店向大店發展，有單店向連鎖店轉變；
5：有銷售商向服務商轉變；無品牌向做品牌轉變；
我們零售店老板也要不斷的培養我們的店面銷售人員進行轉型，讓他們明白銷售的價值和意義，我這里給大家總結了店面銷售的十個關鍵按鈕：
按鈕一：真心的去幫助客戶。
要把產品銷售出去，導購人員首先要把自己銷售出去，讓顧客接受你，也是我們經常談到的銷售產品之前先銷售自己。而不是為了完成銷售任務，為了銷售出去產品而功利性的去算計客戶，這樣客戶會感覺到的，甚至會讓客戶反感。
按鈕二：適度熱情：
模式化，機械化的一句“歡迎光臨”，或者過度的熱情，來一個九十度的鞠躬有時間會讓顧客感覺過度熱情，這些都會讓顧客感覺不舒服，產生不安全感覺和戒備心理。
更不要店里面的導購見到一個客戶過來了，所有導購都齊刷刷的緊盯這個顧客，這樣顧客會離開你這個店面的。
我們需要熱情和服務，給客戶一種輕松，坦誠，毫無拘束的環境和氛圍，說話的方式，語速語調一定要平緩，自信，堅定，抑揚頓挫，體現出公司的形象，大氣，品質。
江猛老師推薦話術：你好，客戶先生/女士；進來看看，您也看過很多家了吧，一定很辛苦，先坐下來休息一下，喝杯水，我從事這個行業五年了，您有什么具體的要求，我給你您推薦合適的，可以省去您很多時間，如果我們店里沒有，我可以直接推薦您去適合您需求的地方購買。
按鈕三：聆聽顧客的心聲：
顧客一走進門，就滔滔不絕的給他介紹產品賣點，企業規模，產品很好，企業實力很強，客戶對你的介紹沒有回應，這些似乎是無用功。
按鈕四：問清楚顧客的需求：
我們一定要明白，不了解顧客的需求之前，盲目介紹很多產品只能讓顧客更加的迷茫。我們導購經?？吹筋櫩瓦M店后不說話，自我感覺很強大。當顧客面臨無數的選擇，他是盲目的，脆弱的，顧客其實很痛苦，也想找一個值得相信的導購人員進行訴說。
那么，我們如果探尋顧客的需求，我就覺得要問對幾個關鍵的問題（我舉例電動車行業導購）：
1：請問電動車是您自己騎還是你的家人共用？
2：您買電動車最關心的是什么？
3：您的預算大概在什么范圍？
4：您購車主要是上下班代步，還是接送孩子，載貨？
5：每天騎行的距離是多少？
6：您對顏色有沒有特別的要求？
優秀的導購會根據顧客的性別，年齡，著裝，身份有針對性問清楚客戶的需求。
按鈕五：有針對性的引導：
顧客方面的原因：他隨便看看，沒有拿定買什么樣的？沒有符合自己要求的產品，沒有吸引客戶的地方。
導購人員方面的：自己沒有專業度，把握不了客戶的需求點，興趣點，不能很好地引導和激發客戶的需求，對導購人員的言談，舉止不感興趣。
按鈕六：重點介紹客戶最關心的三個核心賣點：
顧客細看一款產品，顧客注意力集中，
顧客問你一些細節的時候，顧客變得主動的時候；這些信號就告訴我們客戶感興趣了。
當顧客對一款產品產生興趣的時候，是我們給其做詳細賣點介紹的最佳時機，說明客戶內心慢慢接受了，心門已經打開，介紹產品賣點，要重點介紹顧客最關心的利益點和最客戶的好處，以及競品進行有效的比較，講一個賣點，就要把它講透。
顧客最關心的問題點一般不會超過三個，所以一口氣講十個賣點的銷售人員，顧客基本記不住。甚至客戶會覺得你在吹噓。
按鈕七：讓客戶盡情的體驗產品：
介紹產品，不但會說，還要學會演練產品，適當的時候，創造機會讓客戶體驗。
客戶對自己體驗過的產品，感受是最深的。
很多時候，客戶購買的是感覺，感覺一個點吸引了客戶，就達成了交易。
現在中國的消費者，很多時候準備買一個產品，并沒有明確的心理準備，而是根據自己看過很多產品的感受做出的決定。
按鈕八：顧客需要成功案例和證明：
耳聽為虛，眼見為實。
我們不斷的向客戶展示企業規模，品牌，質量保證，產品賣點，很多銷售人員講完之后，客戶聽后的感覺一般。
這就需要我們給他們一些資料，彩頁，證書，收據，客戶檔案等證明。
按鈕九：顧客需要承諾：
顧客相信證明，更需要我們營銷人員拿出承諾；讓客戶相信我們的決心，相信我們的產品，展示我們的自信。同時也更不要夸大和胡亂承諾。
比如：客戶關心售后服務；
你可以說，買了我們的產品，我們承諾再出現什么問題是，我們的售后人員20分鐘趕到等等可以實現的，而競爭對手沒有的服務。
在“樊登讀書”app聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。
本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執行力極強的鈴木，每次的'創新都會遭到反對，大到經營日本第一家便利店、引入atm機、門店和網店的結合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。
書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：
第一是進攻型的經營戰略，主動思考，主動發現消費者的潛在需求，創新產品引導需求；
第三是員工的認同感，經營戰略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。
一本好書！
近年來個體化妝品零售店越來越難做，很多人將主要原因歸咎于電商拼價，因此，在回答標題提出的問題時，我想選擇這個話題來展開討論。
所謂知己知彼百戰百勝，與對手對峙時，我們首先要分析的是：雙方相較之下各自的優劣所在，然后我們才可以有方向去制定策略：
1、如果我們有明顯勝于對方之處，那么最快的方法就是揚己之長，攻彼之短。
2、如果我們的優勢暫時不足以戰勝對方，那么我們只能盡快學習對方的長處，以求有朝一日師夷長技以制夷。
a網店的優勢所在。
1、沒有店租，導致價格便宜。
這點主要是針對淘寶c店而言，某種程度上也已經成為過去式。
單論c店，目前的發展趨勢是：除了極少數擁有大量忠誠粉絲的超級大店，大多數c類小店，為了有出頭之日，不得不向淘寶高價購買流量（如直通車等活動）。事實上，天下沒有免費的午餐，也不會有免費的流量。
至于極少數的那些大店，相信我，也不可能把全國的生意都做了。
2、顧客購買以后可以留下銷售記錄、評價。
一個產品在淘寶上的可信度如何，主要是取決于這個產品的銷量、好評數量。數值高的，會排名靠前，進而取得更高的銷量。而這也方便了顧客選擇更“靠譜”的賣家。
這點在實體店的傳統模式是無法實現的。你一個產品賣得再多，后面的顧客也不會看見銷量有多少?；蛘哒f，你最多就是陳列一個“top3”，自己對顧客說這些是賣得最好的。
3、詳盡的寶貝描述。
一個產品在實體店的展示，最多就是一個帶文字描述的價格標簽。而在淘寶的寶貝頁面，可以長篇累牘、圖文并茂地詳細介紹這個產品，讓顧客的鼠標一直下拉、下拉、下拉……直至“算了就是這家了”，點擊“立刻購買”。
b實體店的優勢。
1、更可信的現場體驗。
尤其是當產品有開樣的情況下，這個優勢更加明顯，
比如，護膚品用到每個人的臉上會不會過敏、味道是否喜歡、好不好吸收。又或者，一個彩妝到了臉上顏色適不適合自己的膚色、發色，延展度如何，遮瑕度如何，這些實際上沒有親身體驗是很難得出結論。即使網店的寶貝描述做得如何仔細，也很難代替實體的體驗。
實際上淘寶上服裝銷量遠大于化妝品，但這個問題更加凸顯。
當然“可信”也包括低層面的因素，那就是真假。大部分的顧客，即使有過成功的淘寶經驗，也很難盡信一家遠在他鄉的淘寶賣家。拿到手里的東西，始終顯得更加真實。
2、流量的相對穩定。
淘寶上“不花錢”的流量，不是永遠屬于你的。
一個店家參加活動、削尖利潤打出來的“爆款”，換來的只能是貪圖便宜的劣質買家。而實際上一個普通淘寶店能打出的爆款，能有一二個已經算不錯（乃至皇冠店，很多都是靠一兩個爆款養活著，不小心被淘寶降權甚至刪掉，他是要拼命的，因為這相當于把他從繁榮商業街趕到了偏僻小巷）。
況且，先不論以后會否有新手店家以更低的價格搶走你的爆款排名，這些劣質買家能不能購買你店里除了爆款之外的其它“有利潤”的產品，還是兩說。
從某個角度來講，淘寶店只是以另一個方式，來支付租金而已。這里面除了參加各種活動的費用，還必須包括爆款的折扣（包括包郵）。
有一點我們必須看到，淘寶店的進店方式，首先是搜索某款產品，進入一個寶貝鏈接，之后再逛逛你的店。這與實體店不同。
實體店的流量相對是有保證的，只要你的店有人路過，就有進店的機會。我們所需要做的，只是盡量選一個流量與租金的比率較高的店面，以及更好地吸引顧客進店而已。
3、可提供服務。
淘寶店能幫顧客化妝，乃至塑造整體妝容嗎？恐怕連修個眉毛都不行。
淘寶店能幫顧客做美容嗎？當然也不行。而很多前店后院的實體店都可以。
c實體店的可為之處。
隨著行業不斷發展，零售終端建設好還越來越起到至關重要的作用，區局（公司）領導高度重視，召開多次專題會議，對現代終端建設工作的實施推進周密部署并提出具體要求：一是嚴格按照市局整體規劃和時間進度要求，穩妥推進零售終端建設并做好推進進度的監督工作；二是努力提升客戶服務水平，加強對零售戶的指導，切實提高零售客戶的經營能力；三是積極引導客戶主動參與，實時掌握零售終端卷煙購銷存信息，發揮終端信息采集價值，為營銷決策提供準確充分的依據。
二、終端建設完成情況。
區局（公司）結合2014年工作業績考核辦法組織開展現代終端建設工作，按照建設規劃和實施方案穩步推進，轄區現已建成現代零售終端客戶戶，占比%，符合現代終端形象標準的客戶戶，占比%。區局（公司）共建成兩個形象街區，分別和兩個街區，形象街區現代終端客戶分布數量達到%以上；目前應用天津卷煙零售終端管理軟件的客戶為戶，占比%，目前應用終端管理軟件的數據上傳情況良好，上傳率達到100%?？傮w看，今年終端建設工作按照部署，把零售終端建設工作與卷煙市場化取向改革試點工作緊密結合，實現雙推進。建設中，我們積極完善服務策略，堅持公平原則，實行統一服務標準，根據客戶需求不同努力實現差異化和個性化服務，促進了客戶滿意度全面提升。
三、2015年工作安排。
3、加強對現有終端的維護工作，打造一批精品終端，按照建設方案，擴大推廣面和建設力度，鼓勵客戶自主投入，使終端建設工作步入良性循環。
現在的零售行業正在非常激烈的進行演變和發展,同時也有很多零售店老板在訴苦,最近為什么生意那么的差，如何才能做得更好一些，客戶數量也越來越少，生意不好做??！
很多老板發出如此的感慨，究竟如何進行突圍？如何改變現狀？江猛老師在本文中所指的零售店，根據每個行業的叫法不同，零售店泛指：專賣店，商場專柜，眾多的零售店面；每個行業，甚至每個企業都有自己的專賣店名稱，就舉例汽車輪胎公司：鄧祿普輪胎來說：
那么，我們如何才能做好零售店的管理和銷售，我們應該做哪些事情呢？
江猛老師結合多年的服務零售店的經驗，總結了七個字：人，財，物，進，銷，存，息。
我們舉例來分析作為零售店老板的您，如何做好這七個字的管理：
零售店管理的第一個字：人：顧名思義，就是指我們零售店的員工，零售店的人員構成有兩個特點：一個是夫妻兩人組成，一個是自己的親戚朋友組成，這無疑對管理也造成一定的難度，不管理不行，管理也不知道從何下手。
到底現在這些員工怎么了？到底出現了什么情況？
這些問題不是一個老板在抱怨，似乎成了一種社會風氣，一種社會現狀，我覺得現在中國人比以前富裕一些，不缺吃和穿，父母給孩子考慮的太多了，同時獨生子女也在增多；無疑會給我們的管理造成壓力和挑戰。
那么：我們從何做起呢？
從管理思路轉變開始：我們要對這些人鼓勵多，表揚多，引導多，因為他們有想法，有思想，就是沒有成熟起來，我們在管理的同時少批評，少指責，少謾罵。
多去關心員工的生活和家庭，有時候關心員工的家庭比關心員工本人效果還要好；
甚至有些企業做出這樣的決定，把員工每月的工資中間抽出幾百元郵寄回家里的服務，他們定義為孝敬父母的資金。
還有一些零售店老板，看到一些比錯的員工，明明知道未來自己要創業了，就找他們談談，成為你的合伙人，開連鎖店讓他們去管理，這也是一種思路，我們零售店老板可以嘗試一下。
還有老板為了留住零售店的員工，主動給他們買了保險，等等。
這一切都是管理方式在轉變，我們也要做好三件事：
第一件事：員工的招聘工作：
記得2015年我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結合著日后工作中所遇到的問題，發現書中的道理確實讓人受益匪淺?，F在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。
這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經營故事。7-eleven公司是日本零售業巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。
回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數據的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數據錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫生不了解病人的病情就用藥一樣,是“草菅人命”。
了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機?？蛻舻臉I績上去了，我們的產品銷量自然也就不會差了。
作為一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。（潘翔）。
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為了加強自營店商品的進銷存管理，實現賬賬相符，賬物相符的管理目標，制定此制度。所有財務、貨品、銷售人員必須嚴格遵守。
1、新店鋪貨后三天內店長必須在店鋪建立臺賬，賬務管理員同步在公司建立起對應的大賬。
2、建立新賬前，必須對商品進行盤點，以盤點實數作為建賬的基礎資料，要做到準確無誤。
3、店長每周一下午至公司開會時必須將上一周的銷售報表和銷售小票交至賬務管理員，賬務管理員在一周內完成銷賬，包括相關查詢。銷售報表和小票必須按表格規范填寫清晰，無錯字錯碼，一旦有不規范和填寫錯誤的情況發生，將視為違章，必須接受處罰。
4、與商場聯營店鋪不得私收現金，一旦發現對直接責任人做辭退處理。對通過公司批準，個別商場內部人員購買產品所收現金必須及時上交公司，收現商品做入銷售日報和周報，注明內購和折扣比例，不能向貨品部辦理退貨。顧客損壞商品理賠款視同內購銷售，做進銷售報表。
5、各店的出貨單由店長或導購正式簽字后在1~2日內必須返回貨品部，出貨單一式四份，店長留存一份，其余三份交回貨品部，貨品部留存一份，轉交財務部兩份。
6、店長和賬務管理員必須作到當天的進貨和銷貨必須當天做賬，作到日清日結，不得累計，每周做一次合計。遇到店長或賬務管理員請假的情況，超過三天假期就必須上報業務主管或會計，安排代理人。
7、所有銷賬工作必須認真細致，銷完后進行復核，以免出現不必要的筆誤。店長必須整理收集好所有商品進銷存的原始憑證（出貨單、調貨單、退貨單、銷售小票、上月盤點表），不得丟失。一旦丟失，視為違章，必須接受處罰。
8、自營店貨品盤點分為日盤總數，月盤明細，日盤總數即每天早晚班導購交接班時對貨品進行總數盤點，雙方一致確認后在交接本上簽字。月盤明細即每月由財務人員隨機對店鋪進行盤點，月盤時必須對明細賬。
9、月盤時對柜臺上出現的混簽、丟簽商品不能盤點入賬，應辦理退貨手續，退回貨品部進行重新核定。每月每店混簽、丟簽超過5件，即視為違規，必須接受處罰。店長自行發現混簽、丟簽，情節輕微，并及時進行了調整和補充，此類情況不進行處罰。
財政部、證監會等五部委發布的《企業內部控制基本規范》及其配套指引《企業內部控制應用指引第8號——資產管理》，結合公司實際情況，特制定本規定。
本規定所指的零售門店，是指xxx有限公司陜西分公司擁有的所有門店，
也包含各地市分公司下屬的所有門店。
本規范所稱之存貨（或“貨品”）是指存放于零售門店的用于出售、促銷、
宣傳等物品，包括在銷售的手機、用于促銷的贈品、手機配件電池等、宣傳品、道具等。不包括固定資產、辦公用品、備用金等。
零售門店存貨的管理包括取得、驗收與入庫、倉儲與保管、發出、盤點處置。
等。
確保門店存貨業務管理得到有效控制，對門店總倉及零售門店營業廳存貨的。
收發、倉儲保管、盤點以及流失承擔相應的領導責任。對零售門店存貨進行管理，保持最佳的庫存結構，負責或貨品的入庫，零售門店的貨品配發于退貨。
對零售門店存貨負管理、保管責任，包括營業廳的演示機，倉庫保管，盤點。
負責貨品接收、驗收與入庫，發出、倉儲保管、盤點與損益處理等。
3.6子公司財務部門。
負責存貨采購、銷售與流失的會計核算工作；監督零售門店的存貨管理，不。
定期抽查各零售門店存貨。
3.7子公司人資部門。
每月工資中扣劃責任人賠償金額。
貨品配發是指將貨品由子公司總倉（以下未經特別指明，所涉及的總倉均指。
子公司總倉）配發到特定的零售門店以進行銷售、市場宣傳、促銷等。
4.1配貨需求。
各子公司根據訂貨會確認的訂貨明細，由商品營運部門安排配發至各零售門。
售及庫存情況進行合理補貨給門店。
4.2貨品配發出庫。
倉管員根據《訂貨單》和《配貨單》需求進行貨物分揀出庫，生成的《出庫。
單》與《配貨單》經物流部門主管審核無誤后，打印《裝箱單》即可發貨，同時及時完成erp過賬，以做到賬實相符。
4.3貨品驗收入庫。
配發的貨品運送到零售門店后，零售門店接收人員應對貨物進行初步驗收，
檢查包裝是否完整，并在送貨人員攜帶的貨品流轉登記簿上簽字確認。初步驗收只對收到的貨物進行初步清點，以箱或（包）為單位進行驗收。
零售門店在初步驗收之后，應組織人員在收到貨物的當天進行詳細驗收，包。
括核對所收到的貨物之款式、尺碼、顏色等是否與《出庫單》一致。經核實無誤后及時完成erp過賬，以做到賬實相符。
零售門店對所收到的貨物進行詳細清點，如果發現數量短缺，應立即在出庫。
少貨投訴處理記錄表，并根據相關人員之責任進行庫存調整或處罰。
4.4.1因物流部門內部員工工作失職造成的損失的短缺或貨損，應立即報告部門主管，確定責任人，進行相應的處罰。
a.金額在100元（含）以內的，由責任員工負責全額損失賠償。
b.金額在100元以上，1000元（含）以內的，由責任人承擔50%的賠償，
并由公司通報批評。
c.金額在1000元以上，5000元（含）以內的，由責任人承擔30%的賠償，
并由公司通報處分。
d.金額在5000元以上的，承擔20%的賠償責任，公司予以開除，并追究物。
流部領導相關責任。
4.4.2因承運方的過失造成短缺或貨損的，應立即查明貨損原因，并及時向主管報告貨損失的處理進程，跟蹤貨損處理進度。
a.已與公司簽訂運輸協議的承運方按照協議要求進行賠償；
b.未簽運輸協議的，損耗的服飾類貨品，原則上按照吊牌價的六折賠償，
賠償按四折處理或賠償不能兌現的，物流部門須以簽呈的形式提出賠償建議后，報公司總經理簽批處理。
c.運輸過程中造成損壞的道具、輔料按照出庫價進行賠償。
貨品調撥是指將貨品由一個零售門店調到另一個零售門店的行為，包括同一子公司不同店鋪之間的調撥，也包括不同子公司之間的調撥（貨品調撥由商品營運部門統一安排，零售門店不得自行調撥貨品。
5.1同一子公司不同店鋪之間的調撥。
5.1.1店鋪之間臨時調撥。
門店之間自行商討，并填寫《調撥單》，一式兩聯，雙方簽字確認，并及時錄入erp系統。
5.1.2商品營運部門按要求統一調撥。
門店相關人員均需在貨品流轉登記薄上簽字確認，以明確相關責任人。
收貨人員應將所收到的調撥單與實物核對相符后，二個工作日內在erp中進行確認調撥生效。如有不符，應查明原因，確認相關責任人，如果是對方少發的，由對方補發，如是其他情況，具體處罰參照子公司總倉配發收貨差異處理。
5.2不同子公司店鋪之間的貨品調撥。
零售門店有貨品需求，總部總倉無貨可配時，需要跨子公司門店調撥，實物操作與同一子公司門店之間調撥的方式一致，賬務同代理商退貨處理，即先由調出方將貨品退回總部總倉，再由總部總倉配貨給調入方，貨品流失參照同一子公司門店調撥處理。
退貨是指零售門店將其所需退的部分貨品退到總倉的行為。退貨包括季末退貨和次品退貨兩種。
6.1季末退貨。
季末退貨是指質量合格之貨品因季節原因而需要退到總倉的行為。因總部對子公司有退貨率要求，各零售門店只需按商品營運部門計劃退貨貨品的款號、數量退回總倉即可，無須填寫《退貨申請表》，店鋪人員直接在erp系統中新增退貨單，完成審核和出庫，同時按要求在每箱里面放對應貨品的裝箱單，將貨品裝箱發出。
物流部門驗收人員接到零售門店退還的貨品時，應在貨品流轉登記簿上登記并簽字確認。應及時查驗貨品并與《裝箱單》上款號和數量相核對，核對無誤后在十五個工作日內辦理入庫手續，如有不符，應當天和店鋪聯系核實情況，并進行相關賬務處理。。
6.2次品退貨。
次品退貨是指因零售門店因貨品質量問題，而需要將貨品退至總倉的行為。次品退貨需各零售門店填寫《退貨申請表》，并詳細注明質量問題，經商品營運部門審核同意后方可進行退貨處理，次品退貨需在兩個工作日辦理入庫手續。
零售門店每日銷售的貨品應及時錄入系統，并當天進行數據上傳，以保證賬實相符。
貨品在發出或離開原保管地之前，貨品之安全和保管責任由發出前部門或門店承擔；貨品托運途中，貨品之安全和保管責任由承運商或托運人承擔；貨品到達目的地之后，則貨品之安全和保管責任由接收部門或門店承擔。
陳列貨品按要求存放，未陳列的分散貨品要及時整理，以防丟失；注意存貨的防盜防潮。
零售門店鋪存貨盤點由《存貨盤點管理規定》統一規范。
其中盤點損溢處理按以下規定操作：
店鋪在盤點日的次日將店鋪實際數據報給商品營運部門，商品營運部門在接到店鋪實際數據的次日將實際數據錄入erp生成各個店鋪庫存差異，并根據以下原則得出流失賠償表，然后發給財務審核，審核后由人資扣回流失賠償款。如果盤點發生差異，串色、串碼、同一季度同一類別的存貨盤盈盤虧抵消后還有盤虧的，貨品按當季銷售折率買單，但不高于七折；如果找不出責任人，則由店員、店負責人。
10.1監督檢查主體。
股份公司對存貨管理制度的建立及執行情況進行定期或不定期的檢查，包括總公司對子公司的檢查和子公司、零售門店的自查。對監督檢查過程中發現的薄弱環節，應當告知股份公司子公司運營部門、財務部門，有關部門應當及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。
10.2監督檢查內容主要包括：
記得2015年我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結合著日后工作中所遇到的問題，發現書中的道理確實讓人受益匪淺?，F在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。
這本書主要講述了一個7-eleven取得成功的經營故事。7-eleven公司是日本零售業巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，2005年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-eleven，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-eleven多年來廣受歡迎的原因是，產品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。
回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數據的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據其實際的'情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數據錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫生不了解病人的病情就用藥一樣，是“草菅人命”。
了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機?？蛻舻臉I績上去了，我們的產品銷量自然也就不會差了。
作為一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。(潘翔)。
“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處?！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。
“或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架，迸發出許多新奇的想法?！边@是鈴木敏文對自己的定位。
創新就是突破原有的、過時的行業共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。
但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。
當提出要讓大型超市和小型超市實現共同繁榮發展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷?！彼脤嶋H行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。
時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。
“7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司?！碑斢浾吲笥炎屸從居靡痪湓捀爬?-eleven時，他這么說。
當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發產品；當經濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執行-驗證”的數據驅動式的單品管理策略；當發現進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。
“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發現問題的意識；建立假設，挑戰各項業務?！本褪?-eleven能夠保持穩步成長的理由。
最終，7-eleven的營業額超過了它的母公司，7-eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業額達10萬億日元，而且還在持續創造著傳奇。
所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
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