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為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發放辦法及規定。
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。
3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？
為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發放辦法及規定。
1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。
3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？
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影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發展體系、勞動保護與安全、工作環境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調查，綜合考慮同行業的薪酬水平，也要考慮當地的薪酬水平，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內部公平，不同崗位之間根據崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2）創造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調查，了解員工的真正需求，然后根據需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現實的，最重要的是一點一滴不斷持續行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調動員工積極性的方法及措施。
企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性?！肮ぷ髀毼惶魬鹦浴本褪且屆恳粋€員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的一種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產生進一步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優秀的企業文化。
企業在發展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統一企業員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統一的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
建立和完善經營者激勵機制，是國有企業建立規范的現代企業制度、完善法人治理結構的一個重要方面。特別是隨著社會主義市場經濟體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經濟成分的迅速崛起，國有企業面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經不僅僅存在于國內不同地區和不同所有制的企業之間，對國內企業而言，最大的競爭對手來自財力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業經營者激勵機制，具有非常緊迫的現實意義。
一、國有企業經營者激勵機制的現狀。
隨著國有企業改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經營者與企業職工2－3倍的收入差距已經突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經營者激勵問題遠沒有解決。
1．激勵強度不足。與其它所有制企業的經營者相比，國有企業經營者的收入普遍偏低，成為制約經營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經營者收入情況作了一次調查，接受調查的上市公司中（145家），59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。
對經營者激勵不足特別體現在，一是在國有企業中，大型企業的經營者激勵不足比一般中小企業更突出，這些大企業本身行為比較規范，經營者自我約束較強；同時受國家有關分配政策的制約，不如地方一般中小企業政策靈活，改革的難度較大，因此經營者收入分配一般偏低。二是在經營者中，主要經營者激勵不足比一般經營者更突出。平均主義在企業經營層中更難打破，許多企業在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經營層的大鍋飯卻繼續保留著，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較小。三是越是優秀的企業經營者越是激勵不足。這主要是因為企業管理越嚴格，經營者收入越規范，經營者的自我約束也越強，職權消費越少。這些經營者往往政治榮譽較多，但經濟上的收入相對較低。
2．激勵方式單一。多數國有企業經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據經營業績給與一次性獎勵；少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。
3．短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
4．經營者收入分配不規范。一是對經營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據什么標準，獎勵與經營業績如何對應，并沒有進行科學的設計，經營者對此難以形成穩定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業經營者之間的信息不對稱，造成事實上經營者自己決定激勵方式和標準，經營者收入水平不能真正與經營業績掛鉤；三是經營者收入的非貨幣化，職務消費不規范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。
1．出資人到位與內部人控制。由于現行的國有資產管理體制是國家所有、分級管理，國有資產的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債，等等，實際上都找不到責任者，也沒有人去追究責任者。沒有人真正為國有資產的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產，這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位，必然是企業的內部人控制。在國有企業放權讓利的改革基本完成之后，國有企業的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業中的內部人控制要嚴重的多：私營企業的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托－代理關系，內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約；而國有企業的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業經營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力，也沒有得到相應利益的動機，同時在于企業經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據。因此如何使經營者激勵更好地體現國有資產所有人的利益，防止經營者自我激勵，是建立經營者激勵機制中的最大難點。
2．經營者行政任命制與報酬市場化。經營者作為企業的重要生產要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據和標準。但國有企業特別是國有大企業的經營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統的選人標準難以與市場經濟中真正的企業家標準相一致；第二是由少數人（組織部門）去選多數人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業的領導人，并不一定是企業家；經營者不是由市場競爭產生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的.能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經營者的才能得到最有效的發揮。這一點只有通過市場機制才能做到。
3．經營者激勵與約束機制不對稱的矛盾。經營者的約束包括幾個方面：一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監督考核，使經營者的報酬與其經營業績密切聯系，在某種程度上，經營者與所有者也是一種博奕的關系，經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經理人市場的約束。在經理人市場上，經理人之間進行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭，可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人，在發達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權市場對經理人始終是一個現實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸顯出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經營者的收益很大，而風險卻很小，特別是與其貢獻可能不成比例。
4．經營者激勵與社會公平問題。中國是一個平均主義傳統十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數暴富群體利用各種特殊的地位和優勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中就包括少數國有企業的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當的激勵機制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經營管理較好的國有企業，經營者的收入越是規范透明，而越是規范透明經營者的收入就越低；反之，越是經營管理較差的國有企業，經營者反而容易為個人謀取更大的利益。建立經營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現象，在克服平均主義的同時，也要避免出現貢獻不大照樣拿高薪的現象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經營者的職務消費加以必要的規范。如果說在激勵不到位的情況下，經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規范，大部分職務消費就必須納入經營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。
1．改革國有資產管理體制，建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監督的原則，逐步建立國有資產管理、監督、應允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度?！蓖瑫r強調“要確保出資人到位”。在根據這一指導思想進行深入改革的同時，應對現行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發揮外派監事會的作用，加強對國有企業的監督約束；三是搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業或企業集團和控股公司轉移，減少政府對企業的行政性審批和直接干預；四是明確企業的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。
2．改革國有企業經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。對于國有企業的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據不同類型企業的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業或企業集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經營者，也可以結合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經營人才。與此同時，根據經營者的不同產生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產生的經營者，其激勵方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應待遇。
3．建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決機理不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業的長期發展狀況，總之要能夠對經營者的經營業績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體?？己耸锹鋵崌匈Y產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業即界面層的考核，應有國有資產管理部門承擔；界面層以下的企業，應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監事會等方面的力量；第三，考核必須做到有獎有罰。在經營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當經營者激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。
4．盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規。各地按照十五屆四中全會決定的精神，對經營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經營者持股、股票期權等，但由于缺乏必要的政策規范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規范，也不科學，與市場經濟的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業績考核問題、約束機制問題等相關的配套條件沒有解決，因此內部人控制下的經營者自我激勵、約束與激勵不對稱等現象普遍存在。由于建立經營者激勵機制涉及到國有資產管理體制、企業法人治理結構、國有資產收益權的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應的政策法規，對國有企業建立經營者激勵機制進行規范和指導。同時在有關政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應先有選擇地進行試點，通過試點取得經驗后，再逐步推開.
企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚到最佳狀態。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業的生存和發展中發揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的.崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。 又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。
(三)環境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此，企業經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統的簡單漲工資、發獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者并參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：
著名的幼兒教育學家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學校教育和沒有學校教育的家庭教育，都不可能完成培養人這樣一個極其細微的任務?！奔议L是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進他們身心健康和諧的發展，我認為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。
然而隨著科學和社會的發展，傳統的家長會、家訪、聯系卡、家長留言等家園互動形式已遠遠不能滿足我們的需要。作為人間關系中最重要的形式之一的親子關系已越來越多地引起人們的關注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現自我，施展個人才藝的機會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進了孩子們的健康成長。
父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強我們家園之間的溝通，增強家園間的合力，共同促進幼兒健康快樂的成長，我認為開展豐富多彩的親子活動，進行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應從以下幾方面做起：
一、明確親子活動的特點、目的和意義。
親子活動是一種以親緣關系為基礎，建構良好的親子互動關系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學活動遵循幼兒的身心發展特點設計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學習的機會和條件，使父母獲得恰當的先進的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學育兒水平，實現了幼兒學習、家長培訓的指導思想，形成教師、家長與幼兒進行互動游戲的教學模式，這是親子活動的最大特點。
親子教育作為一種新型的科學的家庭教育模式，更強調父母、孩子在情感溝通的基礎上，實現雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發了孩子們的運動、語言、認知、情感、創造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進親子感情，促進親子間的交流，最終促進孩子健康和諧的發展。
二、活動設計應生動活潑，符合幼兒身心特點。
我們在設計每個親子活動時，應考慮到幼兒的年齡特點、認知特點及心理發展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發和個性發展提供全方位的服務，促進幼兒全面素質的提高。
讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學到了本領。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協調，從而更有效地促進我們家園互動、相互交流。
三、重視家長在活動中的主動性。
親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進家長和孩子的共同成長。
1、家長應認識到自己在活動中的主體地位，充分調動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。
2、興趣是孩子活動的動力和出發點。因此家長在活動前應注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。
3、家長要根據孩子的實際情況選擇合適的目標，指導孩子的活動。
有很多家長都錯誤地認為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當的要求才最有利于孩子的發展。有的家長在指導孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達到要求，家長就不耐煩了，嚴厲地指責孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應該耐心地指導孩子。
4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養。
如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現中進一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。
5、家長要信任孩子。
在進行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機會，出現了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發現孩子，相信孩子，信任孩子。
6、家長應多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。
欣賞孩子是一門藝術，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應以鼓勵的方式評價孩子。
四、加強教師的指導作用。
在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導者，還應是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應該多給予幫助和指導。
1、直接性指導。
開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導孩子完成游戲。
2、個別性指導。
在父母指導孩子游戲的過程中，教師可個別指導父母應該怎樣去做。
3、評價性指導。
在每次活動的結束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發。
4、點撥式的指導。
在父母指導孩子活動有一點小困難時，教師應幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經驗。
5、歸結性的指導。
在活動結束時，教師要將本次活動的目的和家長應如何指導孩子的方法加以小結并加以歸納，幫助家長鞏固練習。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導，是實現活動與指導的融合。教師有針對性的指導縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現孩子健康和諧發展。
總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進了幼兒的全面發展，也給家長們提供更多和老師交流的機會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領家長更好地走近親子教育，倡導親子互動，增強家園合力，共促幼兒成長。
教師激勵是指運用各種有效手段激發教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發揮教師創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發展的重大問題，也是關系教育事業發展的關鍵問題?？傮w來說，農村中小學與城市比較還存在差距，當前這種差距更多地體現在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發廣大農村中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發展，推進基礎教育均衡優質協調發展和城鄉教育一體化。
(一)基礎教育均衡發展的重點已從硬件投入轉向內涵發展。
隨著經濟社會發展的轉型，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實施創建“教育強鎮”、“教育強縣”和農村中小學“四項工程”、九年義務教育學?！皹藴驶ㄔO工程”戰略，極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對基礎教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發展，其核}l"就是教師隊伍的建設。由于經濟、歷史、地域等因素，農村教師隊伍無論是基本素養，還是實際教育教學水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養造就一支素質優良、結構合理、數量夠用而又充滿工作激情、穩定的農村教師隊伍已成為當前發展農村教育、實現教育均衡的關鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實現農村教師隊伍的優化是不現實的，只有立足當前，通過體制機制的創新，加快現有農村教師隊伍的成長。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現培養全體學生和學生全面發展的教育方針，加快教育質量的提升，可以說抓住了教師成長發展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。
(二)教師需求從外勵型需要向內勵型需求轉變。
中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發展與自我實現等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉教育的一體化發展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變為以追求教育幸福和自我價值實現為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續堅持直接激勵，也重視間接激勵。
(三)當前實施的教師績效考核需要進一步完善學校教師激勵機制。
起全國義務教育學校率先實施績效工資，提高了教師待遇，穩定了教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體研究，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現獎勵性績效工資的激勵導向作用。
(四)教師激勵進行了許多探索，還需要完善深化。
近年來，有不少農村學校在教師激勵機制建設方面作了嘗試，如大部分學校都實行了教職工全員聘任制，一些學校進行了分配制度改革，有的學校開展了階段式或臺階式的教師培養和獎勵，取得了不少成效?？偟膩碚f，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個系統有效的農村教師激勵體系，需要進一步總結完善和深化。
二、五制并舉，完善農村中小學教師激勵機制。
(一)以“師德教育和專業引領”喚醒內在激勵機制。
通過思想政治教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理工作的一大特色。事實也證明，通過思想政治教育來調動人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發展與自我實現等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業的源動力。正確、恰當的教師職業價值觀和發展觀能夠使教師更多地體味到職業生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開學校管理者的思想教育、精神熏陶和專業引領。因此，管理者在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業引領來滿足教師自尊、自我實現的需要，不斷提升教師的職業認同，促進教師專業發展和價值的實現，使教師獲得持續的內在的有生命力的自我激勵。
(二)以“多勞多得和優績優酬”優化績效分配機制。
教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據，對有突出表現或作出突出貢獻的教師，視不同情況發放獎勵性績效工資。
要根據績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距?！币虼?，農村學校在教師個人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現“重能力、重實績、重貢獻k，努力做到“多勞多得、優績優酬”，從而構建靈活自主高效的學校內部分配制度。為促進教師間的協作，發揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優秀教師團隊進行獎勵，發揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優化績效分配的激勵機制，使分配制度發揮最大的激勵效益。
(三)以“尊重差異和多元標準”構建多元評價機制。
根據人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發展動機。為此，學?？梢愿鶕處熽犖樘攸c和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“雙高課”“優質課”“教學能手”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優秀班主任”“優秀教師”“科研標兵”“師德楷?！钡仍u選活動，學校的黨、團、工、婦等組織也要按照各自特點開展相應的評創活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺和土壤。
建立科學合理的城鄉教師交流的有效激勵機制，不僅有利于實現教師合理流動，縮小城鄉學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業發展，提升學校和地區的整體辦學水平，實現師資共享，促進城鄉教育一體化。要在區域學校聯動發展的基礎上建立人才流動機制，通過區域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創新創業，以激勵教師成長、促進教育均衡發展。隨著教師待遇城鄉一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發教師的工作責任心和創造性。
(五)以“能上能下和能進能出”完善聘任制度。
破除教師職務終身制，建立“能上能下和能進能出”全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環境中競爭上崗，擇優聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，對于無法履行職責的教師及時根據合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進能出。要通過分級聘任、分步聘任、緩聘等手段，強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師動態管理機制。
員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。
人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。
首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。
1.2績效考核流于形式。
企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。
針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。
企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
摘要：獨立學院作為高等教育新的辦學模式，正面臨一系列的挑戰。如何進行質量建設，提高辦學質量，是擺在廣大獨立學院工作者面前的一個重要課題。質量建設需要高素質的教師，而高素質的教師隊伍的形成離不開科學有效的激勵機制的建立與完善。
關鍵詞：獨立學院；激勵機制；問題；思路。
心理學研究表明，一個人的能力在平時的表現與經過激勵后的表現之間存在明顯的差異，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵的程度。因此，設計科學、合理、有效的獨立學院教師激勵機制是獨立學院實現辦學目標的一個重要因素。
一、獨立學院教師激勵機制建設中存在的主要問題。
1．崗位激勵機制不健全。
大多數獨立學院都設立了教學科研崗、管理崗、其他專業技術人員崗、工人崗和退休專家返聘崗。從目前情況看，崗位激勵機制存在不少問題，主要表現在以下幾個方面：
一是缺乏足夠的工作分析。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人事管理技術，它是人事管理所有活動的基石。由于沒有真正地按每一名員工所在崗位的重要性、工作量的大小等對應地給予激勵，使那些成為組織支柱的員工的工作積極性受到打擊，他們對組織的滿意度也越來越低，最終受損害的是學院。
二是缺乏科學的考核制度。由于獨立學院的考核制度正處在建立和完善的過程中，對教職工的考核缺乏科學性和經常性，而且考核工作只停留在定性階段，定性分析在缺乏平時考核資料的情況下，難免受主管人員直覺判斷所左右，有很大的局限性。
三是缺乏對退休專家返聘崗的科學認識。退休返聘專家盡管年齡偏大，但他們的經驗和能力積累豐厚，對獨立學院的發展和年青人的成長起著不可低估的作用。從目前情況看，大多數獨立學院的退休返聘專家都已成為學校的中堅力量。但我們發現，不少院校并未充分調動這些老專家的積極性，給他們的報酬甚至不如一般講師，在學院發展謀略上也未充分調動老專家參與的積極性。
2．津貼分配不合理。
津貼分配仍然未擺脫平均主義的窠臼，激勵機制在教師津貼分配中的作用發揮還不夠充分。主要表現在以下三個方面：一是教師津貼分配中重數量輕質量；二是教師的貢獻、業績與津貼不完全對等；三是教師的創新勞動得不到有效激勵。
3．編制管理不完善。
目前獨立學院的人員組成主要為：傳統人事編(包括母體院校任命的行政人員和派遣的教師、引進的部分高學歷人員等)、人事代理編(新引進的部分碩士研究生、本科生等)、臨時聘用人員(包括退休返聘專家)等，其中存在的主要問題，一是對同一學院的員工采用不同類的管理標準，必然產生內部的不公平性問題，也必將影響員工尤其是人事代理編員工的穩定。二是傳統人事編的人員盡管是母體院校編內人員，但在各種待遇上并未完全享受同等待遇，這必然導致一方面母體院校教師不愿到獨立學院工作，另一方面獨立學院教師難以到母體院校工作，缺乏交流與進步的平臺。三是不少學校并未按照相關的規定及時為人事代理編的人員辦理“三險一金”(女職工四險一金)，這必然導致這些人員的不穩定，也難以調動他們的積極性。四是將退休專家列為臨時崗位人員，使他們缺乏歸屬感，難以調動他們的積極性。
4．青年教師生涯發展規劃不被重視。
不同群體的教師有著不同的職業生涯規劃，青年教師是職業生涯規劃指導中的重點對象。但是，從目前情況看，大多數獨立學院并未重視對青年教師的職業生涯發展的指導。對青年教師培養的投入不夠，致使專任教師獲得培訓、進修等提高的機會較少，管理崗位的教師，獲得職位晉升的機會不多。
1．制定科學、合理的.薪酬寬帶激勵制度。
所謂薪酬寬帶是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。如，可將目前獨立學院的專任教師類、專職管理類職位分別劃入各自的薪酬寬帶(如下圖所示)。這里是假定兩類人員的薪酬水平相同，而實際情況是大多數院校專任教師類稍高一點。下圖表明，只要能改善績效，更低級別的人員也能夠獲得較高的薪酬，甚至超過比自己更高級別的人員。這種薪酬激勵制度能充分調動員工的積極性，使他們在自己的本職崗位努力工作，不會一味追求職位或級別的提升；同樣，對較高級別或較高職位的人員也能起到鞭策作用。
一是深入了解教職工的需要，實行需要激勵。注意做好以下幾點：深入了解教職工的需要特點，滿足合理的需要，活化高層次的需要；善于抓住教職工的優勢需要，給予優先解決；依據現行體制，根據不同編制人員的管理特點，實行分類分層激勵。二是充分發揮激勵因素的作用，實行動機激勵。美國心理學家赫茨伯格(f．herzberg)的雙因素理論認為，激發動機的因素有兩類：一類叫保健因素，如工資水平、福利待遇、生活條件、上下級關系等，這類保健因素沒有激勵作用，但它可以起到保持人的積極性和維持工作現狀的作用；另一類叫激勵因素，如工作中表現才能的機會、興趣和由工作帶來的愉快、工作成就感、職務責任感、晉升等，這類因素同工作本身聯系在一起，能激發人們做出最好的成績，是激發動機的最好因素。赫茨伯格的這一理論啟示我們，對教職工激勵的重點應該放在工作動機的直接激勵上，具體的方法有：提高教職工對其工作意義的認識；鼓勵教職工個人發展，充分發揮其獨立自主精神；對于教師的成績要給予及時的表揚與鼓勵。
三是設置恰當的目標，實行目標激勵。在高校管理中運用目標激勵應從以下幾方面人手：合理設置目標，提高實現目標的期望值；考慮到個人目標和集體目標協調統一，努力增大目標的效力和價值；必須讓教師參與目標的制定。
四是正確運用獎懲手段，實行強化激勵。建立在行為主義心理學研究基礎之上的強化理論認為，個體行為的后果對個體今后的行為有直接的決定作用。為此，要堅持以正強化為主，實行獎懲結合；要因人而異實施獎勵，提高獎勵的效價；要創造良好的獎勵氣氛。
3．健全津貼分配激勵機制。
一是明確津貼分配的政策導向。在教師的整個收入中，校內津貼相對比較靈活，它與職工當前的工作業績、貢獻與創收聯系比較緊密，占職工實際收入的比例呈逐漸增大趨勢，因而在教師收入分配政策制定中，要表明提倡什么、贊成什么、鼓勵什么。
二是做好人事管理的基礎工作(工作分析)。工作分析是任何組織進行人事管理的基礎，這項工作不僅能夠幫助人事管理部門做好人事規劃、培訓、職工職業生涯規劃等基礎工作，更是人事部門制定崗位津貼，對職工進行績效評價的依據。
三是完善績效考評機制。建立公正、公平的考評體系，按照各類人員的不同崗位特點，分別制定考核標準，使考核結果客觀、公正，并建立考核工作的監督機制，增加考核的透明度。
4．靈活運用各種激勵方式。
一個有效的激勵方式必須符合教職工的心理和行為活動的客觀規律，管理人員必須切實把握和針對教職工的需求特點和心理特點，有的放矢、靈活巧妙地運用各種激勵方式，使激勵能達到預期目的。
5．完善激勵機制的路徑。
依據需求激勵理論，在構建教師激勵機制的過程中必須把長期激勵與中短期激勵、外在激勵與自我激勵、精神激勵與物質激勵結合起來，實現激勵手段與人本理念的有機統一。為此，首先要堅持人本主義的邏輯起點，確立教師主體地位，依靠教師辦學和育人，即高度重視教師自我實現的需求，把教師的發展放在學校發展的大背景下看待，實現教師與學校的同步發展。其次，要針對不同群體的教師實行不同的可持續發展的職業生涯規劃，尤其是對青年教師要加強職業指導，由老教師、系領導或人力資源管理者與他們聯系，幫助分析其專業和個性特點，制訂個性化的職業發展計劃。中年教師在教學、科研、管理等方面都已成為學校的中堅力量，應積極支持中年教師在教學和學術領域里成就事業，并不斷拓寬學術研究的領域，使之努力走在本專業發展的前列。老教師渴望受到尊重和對他們的成就給予客觀評價，應充分肯定老教師的貢獻，注意發揮他們的余熱。
在組織中，領導干部之所以能帶領人、調動人、管理人，不僅是因為領導者的特殊地位、身份權力，更是由于領導者自身人格的影響力。獨立學院不是研究型院校，管理者除需具備一定的學術研究水平外，更重要的是要尊重知識，尊重人才，關心教師，信任教師，從而增強群體的向心力和凝聚力，使廣大一線的教職員工能自覺地為學校的發展去忘我奮斗。管理者們必須清楚地認識到，教師不是雇員，而是新經濟時代的人力資本，是自己的良師、朋友和親密伙伴。只有這樣，領導和教職員工才能融為一體，形成良好的“心理契約”，從而推動學院健康快速地向前發展。
摘要：教師積極性的調動是學校管理工作的重心所在。如何運用激勵機制激發、調動教師的積極性是當前學校管理工作面臨的一個重要課題。本文分析了學校教師的需要及其特點，闡明了激勵的基本原則，并對如何有效調動教師積極性的激勵措施作了初步探討。
關健詞：教師管理激勵原則途徑。
自20世紀50年代行為科學問世后，人們越來越關注人的因素對組織效率的影響。專門研究如何激發組織中人的工作積極性的理論―激勵理論，也逐漸發展起來，并在管理實踐中得到廣泛應用。教師管理同樣需要運用激勵手段提高管理效果。
一、正確分析教師的內在姍要是尋求有效激勵方式的基礎。
激勵（motivate）一詞緣于拉丁字movere，是激發、鼓勵的意思，它既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有關工作激勵的理論基本上可以劃分為兩大類：內容理論和過程理論。內容理論主要集中于分析個體的多種需要，認為管理者的任務是創設一種積極滿足各種個體需要的工作環境，包括需要理論、成就動機理論和雙因素理論。過程理論則圍繞著人的激勵過程及其對工作行為的決定性影響，特別注重需要、獎勵和行為之間的關系和相互作用問題，包括期望理論、公平理論、目標設置理論和認知評價理論等。這些理論為現實對教師進行有效激勵提供了理論基礎。
學校教師的需要從大的方面可分為物質需要和精神需要；物質需要是保證其生存、工作和實現個人價值的必備物質條件；精神需要是得到社會、學校的認可和尊重，有良好的人際關系和較高的知名度，實現個人的理想和抱負。教師需要的具體內容可概括為七個方面：衣食住行等基本生活條件的改善；有良好的社會保障及子女受教育的條件；進修、擴大學術交往；得到學校領導的贊賞和重用；有良好的群眾關系和威信；社會地位和知名度的提高；以提高學歷、晉升職稱、創造科研成果為標志的個人價值的實現。從中我們可以總結出教師需要的五個特點：
1需要相對穩定；
2注重物質需要，但更注重精神需要；
3安全需要比較強烈；
4工作認可和尊重需要比較強烈；
5交往需要相對較弱。
學校管理者應根據教師的需要特點制定出符合教師心理和行為活動客觀規律模式的激勵措施，同時也應認識到好的激勵措施是根據人的需要變化而不斷做出改進的，這樣才能長久地、持續有效地調動教師的工作積極性。
二、當前激勵機制在教師管理中存在的誤區。
當前，激勵機制在教師管理中起到很好的作用，但也存在一些操作上的誤區。
一是過分注重金錢刺激。有些學校領導認為，教職工工作的目的就是為了獲得最大限度的工資收人，因而只要給教師多發課時費，大家就會多上課、上好課，但由于沒有深人地了解教師的內在需求，雖然收人有所增加，但教師們對現狀并沒有感到滿意。而且有了物質刺激后，學校管理者理所當然地忽視了教師的情感需求，不與教師進行必要的溝通和交流，導致學校人際關系庸俗化，最終使得激勵背離了初衷，其結果適得其反。
二是“官本位”思想嚴重。受傳統文化“學而優則仕”的影響，一些學校領導及部分教師身上仍然存有“烏紗帽情結”，認為只有職務晉升才是最大的激勵。在這種不正常的心態下，一些教職工不把精力放在教學和科研上，而是挖空心思想謀取個一官半職。久而久之，學校的學術風氣越來越淡薄，致使一些長期潛心學問，無意于追逐名利的教師得不到應有的重視，最終嚴重影響了學校的健康發展。
三、選擇正確的激勵方法，構建合理的激勵機制。
一個組織若沒有形成有效的激勵機制，是很難長久、持續地生存和發展的。作為加強教師管理的重要途徑，強化激勵機制是調動廣大教師員工積極性、提高學校辦學質量和辦學效益、增強自我發展能力的有效措施。
（一）目標激勵。
目標激勵是教師管理中的主要激勵方法。目標是人們行動的預期結果，目標激勵是人們努力奮進的外在動力。在企業管理中，全面質量管理的方法之一就是把目標層層分解，使每個參與目標的個人都能清楚地了解自己的責任，有清晰的目標，為了實現目標而努力工作。教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責任，并且知道通過努力可以完成預期的目標，這樣才能最充分地調動教師的工作積極性。目標激勵的首要因素是設定目標，目標低了，激發不了積極性；目標高了，奮斗無望，還是激發不了積極性。美國心理學家弗魯姆從期望概率和效價兩個方面論述了目標對激勵產生的影響，即：激發力量=效價x期望概率，效價是指目標對本人價值大小的評價；期望概率是指個人對實現目標可能性大?。ǜ怕剩┑呐袛?。效價和期望概率共同決定目標激勵作用的大小。目標對個人價值很大，同時實現目標的概率很高，這時，激勵因素就有極大的作用。相反，有一項是零或負數，則不會產生任何激勵效果。作為學校，提高教學質量，優化師資隊伍結構是其發展的大目標，那么在評定職稱、進修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當地提出教師的個人目標，比如：個人科研水平、教學質量以及學歷應達到一定的'要求，以此作為教師的個人目標，在教師為個人目標奮斗的過程中達到學?？傮w目標的實現。
（二）榜樣激勵。
榜樣激勵是利用模范人物的優秀思想和良好行為來教育或影響員工，使員工通過感染來自覺地接受模范人物的熏陶，以形成良好的職業道德和行為習慣的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的，因為人們總是希望獲得他人的認可，以確立自己的價值，這種內驅力使他們自覺地向已獲得廣泛認可的模范人物靠近。榜樣人物對教師來說，具有極大的說服力和感染力，可以促使教師進行自我反思，重新考慮職業生涯設計，激勵教師愛崗敬業，追求卓越。
（三）情感激勵。
情感，是人們以直接體驗的形式表現出的對周圍事物的一種態度?？隙ㄐ缘那楦腥缬淇?、滿意、喜愛等，可以指引和維持自己的活動，對活動起到了加強作用；否定性的情感如痛苦、憤怒、憎恨等，則削弱、降低甚至抑制自己的某種活動。所以，人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調節著人們的活動。在對教師進行情感激勵時，校領導要特別注意兩個方面：一是自己必須尊重廣大師生。校領導的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進一步感到自身的價值，進而發現自己新的價值。二是校領導最重要的工作在于營造一個“使人生活在比較合乎人的尊嚴的環境”，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環境中充分發揮積極性和創造性。
（四）獎懲激勵。
獎懲激勵是學校管理者依據學校和有關部門所制定的各種科學合理的規章制度，對教師的思想和行為所做出的肯定、鼓勵或批評、制止和反對，從而有效地調動教師的工作積極性的管理方法。管理實踐告訴我們，獎懲運用是否得當，其產生的效果大不相同。恰當的獎勵不僅使受獎者受到鼓勵，對他人也能產生良好的示范和榜樣作用。如果獎懲失當，就可能引發人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗，從而破壞獎懲的激勵功能。獎勵和懲罰只是規范人們行為的有效杠桿，是激勵職工的基本手段，但獎勵不能引導為個人追求的目標，懲罰亦不能作為組織追求的目標。如果把獎勵和懲罰作為目的來追求必然會走偏方向。因此，學校領導在運用獎懲激勵時應注意：第一，獎懲激勵必須與組織目標相一致，為實現組織目標而取得優異成績者獲得獎勵，有背于組織目標實現的作為得愛到懲罰。第二，應以獎勵為主，以懲罰為輔。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要，對于調動積極性是一種比較理想的手段；而懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種懲罰，這種手段也是有效的、但不可鑒用。
（五）參與激勵。
參與激勵是指讓教師參與學校管理，履行一部分管理工作。具體任務分為三類：
（1）咨詢：即發動教師對學校工作提出意見和建議；
（3）自主管理：教師在劃定的職權范圍內有較大的自主權和決策權。參與激勵是發揚民主、參加決策、發表意見，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時，可以增進領導和教師之間互相了解，創造出一種相互信任的和諧環境。
論文摘要:教師是高校重要的人力資源，是提高教學質量的決定因素。如何激發教師的工作熱情，調動他們的積極性是高校管理者必須研究的問題。從分析高校教師的需求出發，提出了幾種滿足教師需求的高校教師激勵機制。
教學工作是高校的中心工作，教學質量是高校的生命線。教學質量的好壞取決于教師的能力和工作的努力程度，而能力在一定時期內是相對穩定的，因此，如何激發教師的工作熱情，調動他們工作的積極性，最大限度地發揮他們的潛能，是高校管理者必須研究的問題。
一、高校教師的需求分析。
心理學研究表明，需求產生動機，動機決定行為，行為產生效果。要想建立有效的高校教師激勵機制.必須對高校教師的需求進行分析，只有在對教師需求準確把握的基礎上建立的激勵機制才能發揮應有的作用?，F實情況下，高校教師的需求大致有以下幾類:。
1.生存需要。
這是人類最基本的需要，高校教師也不例外。生存需要包括生理上和物質上的需要.如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業相對穩定、退休后生活有保障等。生存需要的滿足需要一定的經濟基礎作保證。
2.關系需要。
高校教師的主要工作是教學和科學研究。教學過程中必須與學生進行溝通，進行交流，科學研究中需要了解自己所從事研究工作的最新進展，他人所采用的方式、方法，取得的最新成果等，這些都需要與他人進行學術上、思想上、信息上的交流。
3.成長需要。
高校教師承擔著傳授和創造知識的責任，由于職業的特殊性，他們需要事業上有所成就，能力上有所提高，學術上有所建樹，不斷發展、完善自己。這種需求成為高校教師勇于進行科學研究、提升學術水平、改善知識結構的強大動力。
市場經濟條件下，高校教師首先是經濟人，他們希望通過勞動獲得經濟利益，維持正常的生活。若基本生活都得不到保障，教師將無法安心工作，更談不上努力工作了。同時，作為高級知識分子，高校教師又是自我實現的人，他們需要發展自己的能力和技術，力求在工作上有所成就，實現自身價值。
建立高校教師激勵機制就是要將學校的發展目標與教師個體的發展結合起來，在充分考慮教師需求的基礎上，通過建立一種機制，使教師個體的認識、行動與學校目標一致，達到教師、學校的共同發展。
1.關心教師成長，發展教師能力。
教師對學校的歸屬感很大程度上取決于他們對工作的滿意度，而滿意度的高低在一定程度上由學校的相關制度決定。根據教師的不同情況，給每一個教師設置合理的職業目標，為教師的成長提供機會，將增加教師對學校工作的滿意度。
健全教師培訓機制，給教師提供學習的機會。培訓可以提高教師的能力，滿足他們的成長需要。
由于教師自身條件不同，需要學習的內容因人而異，有的需要學歷提高，有的需要學術進步，有的需要技能培訓等等。學校應進行調查研究，掌握教師的不同需求，根據學校發展目標，做好人才培訓計劃。通過有計劃、有針對性的培訓，為教師的成長提供機會，做到人盡其才，最大限度地調動教師的積極性。
拓寬教師培養思路，為教師成長提供舞臺。教師培養可以發揮教師的最大潛能，提高教學資源的使用效率，滿足教師的成長需要。根據教師的不同情況，為每一位教師進行職業規劃;創造條件，讓更多優秀的教師充實到學科帶頭人、學術骨干崗位，承擔具有挑戰性的工作;通過政策導向，積極鼓勵教師承擔重大科研課題、從事教學研究和教學改革;積極探索與其他高校、科研院所和企業合作進行人才培養的新路子，讓優秀教師到其他高校、科研院所和企業從事科學研究，為企業解決技術難題等，實現資源共享。通過培養，不僅可以加速教師的成長，激勵教師工作，而且也可以提高學校的辦學水平。
改革用人制度，培養專家型的管理者。高校是傳授和創造知識的場所，教師工作有其特殊性，高校管理必須服務于這種特殊性。專家型的管理者多年從事教學、科研工作，對學科專業建設有其獨到的理解，對教學管理規律有獨特的認識，這樣有利于學科專業的發展、提升學校的知名度。高校要改革用人制度，努力選拔那些有較高學術造詣、具備領導能力的優秀人才到學校各領導崗位，發揮他們的.聰明才智。
關心教師，讓教師全身心地投人到工作中。在當前實行的教師聘任制中，可采取長期聘任與短期聘任相結合的辦法，對于一些重要崗位、優秀人才可實行長期聘任甚至終身制。在職稱評審中，向教學、利一研工作成績突出的教師傾斜，鼓勵冒尖.對破格晉升職稱的教師給予政策支持以及相應的獎勵。加強社會保障體系建設，在養老保險、失業保險、醫療保險等方面努力為教師著想，解除教師的后顧之憂。
2.完善績效考核制度，提高教師工作的滿意度。
績效是員工在工作過程中表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。有效的績效管理可以提高教師的成就感，滿足教師自我實現的需要，提高教師對學校的滿意度，實現有效的激勵?？茖W地制定績效目標。目標理論認為，激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素。根據這一理論，高校在給教師制定績效目標時:一是目標任務必須具體、明確;二是目標要有一定的難度，但經過努力能夠實現，即“跳一跳可以摘到桃子”;三是在制定目標時，要讓教師參與，必須廣泛聽取教師的意見，爭取教師的理解和支持。
完善績效考核制度?？冃Э己藢處煹男袨榫哂袑蜃饔?。在設計績效考核體系時，要注意學校的發展目標與教師績效的符合度，教師的績效與努力程度的符合度，教師的績效與所得報酬的符合度。在確定績效內容時，工作內容應全面、準確。在確定績效標準時，工作要求應當明確、具體，不能含糊不清，應包括數量和質量兩方面的要求。比如，對教師的教學工作不僅要明確基本的課時量，而且還要明確上課應達到的質量要求，能量化的盡量量化，不能量化的在語言表達上力求準確、明了，沒有歧異歧義?？紤]教師工作的特殊性，績效要求中不要一味追求量化，做到定性與定量相結合?？己私Y束后，應將考核結果及時地向教師反饋，明確指出取得的成績、存在的問題以及努力或改進的方向。
績效考核的公正性?？冃墙處熌芰Φ捏w現，績效考核是對教師工作的評價，失去公正性就失去了考核的意義，必將挫傷教師工作的積極性。
3.制定科學合理的薪酬制度，激發教師工作的積極性。
薪酬是高校教師最主要的經濟來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發教師的工作熱情，增強教師的凝聚力。
j.s.亞當斯的公平理論認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬后，都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投人的比率與他人或自己過去的報酬和投人的比率進行比較，當兩者的比率相等時，就會覺得公平，就會保持原有的工作投人;當后者大于前者時，就會感到不公平，就會產生緊張。消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對工作的投人以達到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個單位，到一個新的單位去。根據公平理論，在薪酬設計時應考慮三方面內容:一是對外具有競爭力，二是內部公平性，三是個人公平性。
對外具有競爭力是指教師的薪酬水平在其他高校.特別是同類型的高校中，應處于同類型教師的平均水平之上。為了比較客觀地了解外部薪酬情況.在進行薪酬設計之前要進行薪酬調查，收集外單位的有關薪酬信息，結合自身實際確定不同教師的薪酬水平。內部公平性是指高校內部不同職稱、不同崗位的教師，其薪酬應與自身所付出的勞動、對學校貢獻的大小成正比。個人公平性是指高校內部相同或類似的教師之間，薪酬應當與其對學校貢獻的大小成正比。
保持績效與薪酬的正相關性，提高教師工作積極性?？冃墙處煿ぷ鳂I績的體現，反映教師的勞動付出和對學校貢獻的大小，理應與所得薪酬相一致，否則，教師就會感到不公平，產生不滿情緒、因此.在薪酬沒計時，應考慮教師的崗位職責、工作態度、工作能力、實際貢獻大小等情況。
處理好引進人才與現有教師的關系。有些高校為了吸引校外優秀人才，不惜高薪聘請，但由于財力有限，學?，F有教師中同等條件的教師待遇遠低于引進人員，出現厚此薄彼的現象，致使現有教師不滿，最終導致人才流失。從人力資源管理的角度而言，高校應首先激發現有教師工作的積極性，最大限度地發揮己有資源的作用，在此前提下，確需引進的，才考慮引進。
摘要：教師群體是高?？蒲泄芾淼闹黧w，教師激勵也是高?？蒲屑畹闹匾獌热?，本文闡述了高?？蒲泄芾淼募顚ο蠹皩ζ疬M行激勵的重要性，分析了高校建設過程中教師激勵存在的流動性、考核機制等問題，著重提出高校教師激勵過程中忽視的精神激勵對教師積極性發揮的重要影響，另外，科研團隊建設對教師激勵也起到一定作用。
關鍵詞：教師激勵科研管理學術權力。
隨著市場經濟體制和教育體制改革以及高校自身的發展，高?？蒲泄芾砉ぷ髦饾u聚焦到集教學、科研于一體的高校教師隊伍上來，科研工作的主要載體是廣大教師，因此，如何擁有高水平、高素質的教師并對他們進行利研激勵，使他們自我實現的目標和高校的改革發展的目標有機結合成為高?？蒲泄芾砉ぷ麝P注的重心。
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建立環保激勵機制應該將環保激勵中的績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅費激勵以及金融激勵有效結合起來，兼顧不同層次政府、不同政府部門以及不同企業之間的利益。在加強各級環保執法部門執法權力的同時，更要依靠環保激勵機制促進政府部門和企業積極主動地改進環保工作的作風，積極將新技術、新管理以及新理念引入環保領域，促進我國環保工作的進步[4]。中央和地方政府要加大環保執法的權利，加大環保資金的'投入。通過環保執法和環保資金激勵兩個方面賦予環保管理部門的執法權和激勵權，提高環保執法部門工作的成效。新修訂通過的《環境保護法》已經賦予環保部門強制執法的權力，但相關的激勵權利還有待于進一步的明確和強化。建立有效的經濟激勵機制有助于環保執法部門做到責、權、利相統一，有助于被監管的企業通過經濟激勵積極主動地完成環保工作的自我完善和自我進步。
3.1重視外部激勵。
中國目前的環境執法激勵屬于行政系統內部自上而下的激勵，“自下而上”的內部激勵需要外部激勵作為重要輔助。外部激勵屬于社會激勵或民間激勵的范疇，其能夠貫徹和體現公眾參與原則，是公眾維護環境公益和自身環境私益的最好方式，也有助于實現與內部激勵的互動。
3.2重視制約機制。
激勵機制效果的發揮，還有賴于制約機制的重視，激勵機制與制約機制可以相互促進。激勵機制具有積極的行為促進功能，其作用在于積極的引導，而制約機制具有消極的行為抑制功能。完善環保激勵機制應當建立相應的環境執法制約機制，兩者是相互補充、相輔相成、共生共促的關系。
3.3完善監督職能。
環境保護激勵機制的完善有賴于制約機制的存在，但激勵機制和制約機制發揮作用卻有賴于監督職能的完善。政府及其環境管理部門是由政治家和公務人員組成的，行政理論認為：將政治家和公務員的行為納入監督才能保證行政的行政權力不被濫用。環境行政執法和相關激勵必須在有效地監督和制約下才能發揮效力，否則極易造成權力獨大和濫用，嚴重影響社會環境秩序，破壞環保激勵機制。
4結論。
建立環保激勵機制應該將環保激勵中的績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅費激勵以及金融激勵結合起來，應當兼顧不同層次政府、不同政府部門以及不同企業之間的利益。另外，本文的主要內容雖然是環保激勵機制的構建，但政府制約機制的設置問題也同樣重要，完善環保激勵機制應當建立相應的環境執法制約機制，兩者是相互補充、相輔相成、共生共促的關系。
參考文獻。
[1]馬波.論政府環境保護責任實現的激勵機制構建[j].西部法學評論,2015(1):9-17.
[3]曹鳳中.建立和完善環境保護激勵機制的探討[j].環境與可持續發展,1991(1):6-10.
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在建行的發展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業務發展的重要性，應該給員工足夠的關注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的共鳴。
那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業務呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。
如何激勵員工是一種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業中所處的位臵和職業發展方向。企業應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發展平臺，使員工在企業中得到各種學習機會、創業機會、發展機會與提升機會。
在國家建設和諧社會的背景下，建行發出了“以德治行，培養和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業務發展的關鍵。在建設銀行這個小環境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行共同發展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續保持優良的經營業績，成為最具價值創造力的商業銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創造力的員工，才能建設最具價值創造力的商業銀行。因此，建設最具價值創造力的商業銀行，根本目的就是為股東多創造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關系，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發達地區和欠發達地區、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關系調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發展的群眾基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養的需要，才會有發展的需要，而良性的發展是為了追求更高層次的物質和精神生活?！皞}廩實而知禮節，衣食足而知榮辱?！苯ㄐ械男匠晁經Q定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。
聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒；現在過分強調業績，重獎業務精英，忽視弱勢群體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
在一定時期內，建行由于體制改革，經濟發展速度及地方經濟差距，持續提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業務的發展，最終實現員工的各項愿望，才會得到員工的理解。
行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優秀員工提拔機會少，前途不明朗。
基本工資太低，單筆業務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業績評價欠合理。
干群關系主要表現為工作關系，居高臨下，缺少朋友關系和親。
情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。
改革后網點整合，精減柜組，增設自助設備，優化業務流程，員工業務素質和辦事效率有所提高，但前后臺業務操作規程、手工業務、服務功能、業務筆數增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業務授權較復雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲于奔命，影響了服務效率和服務質量。
清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。
激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：
對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。
工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
建設以忠誠奉獻親和敬業為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行為。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務的大服務機制，讓一線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為一種事業，真誠為顧客著想，創造出各種特色服務。
堅持人本管理，以員工全面的自在的發展為核心，創造相應的環境條件，形成以個人自我管理為基礎，以組織共同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。
建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態，勇于競爭積極創新爭做貢獻樂于奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務創新沖動與工作熱情。
制定有效的績效考核制度，績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關系。
不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權利下放后，不要事無巨細一一過問，只需靠制度規范和不定期抽查。
二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰，不斷實施創新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務，并積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。
把員工的發展與組織相結合，在對個人和內外環境因素進行分。
激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
為不斷加強中小學教師隊伍建設，逐步提升教師社會地位，吸引優秀人才樂于從教、終生從教，經市政府同意，制定本方案。
一、指導思想。
適應中小學教育教學改革的需要，堅持全面實施素質教育，豐富校內各項活動，擴大學校辦學自主權。通過加強市級教育經費統籌管理，調整績效工資額度，建立績效獎勵激勵機制，逐步構建符合教育教學和教師成長規律、導向明確、標準科學、體系完善的教師績效考核評價制度，充分調動校長和教師工作的積極性，促進教育均衡發展和學校內涵發展，不斷提高教育公共服務水平。
二、實施范圍。
市、區縣教育系統所屬中小學的正式在編教職工。
三、實施時間。
從1月1日起開始實施。
四、經費來源。
在現有績效工資實施基礎上，按照各區縣學生數量、教師數量及生師比等因素，確定績效獎勵激勵機制所需資金總量。由市人力社保局調整各區縣教師績效工資總額；為支持教育領域綜合改革，20經費由市級財政給予支持。
五、實施內容。
績效獎勵激勵機制增加的資金主要用于支持集團化、學區化辦學和辦學特色學校以及教師在小學課后班管理和中學社團活動輔導、中小學生個性化學習輔導、教育教學改革、教師交流與支教等工作中的'獎勵。
各區縣教委會同區縣財政部門、人力社保部門根據學校的規模、承擔教育改革發展的任務和取得的成效等，制定年度經費分配原則及各學校額度，報市教委后，按照相關政策和經費管理要求及時將經費撥付相關學校。各學校要根據資金使用范圍和下達的經費額度，按照本校教師承擔相應工作任務和完成任務質量的情況，堅持示范引領和激勵導向，體現績效工資分配的原則和要求，制定分配方案，報區縣教委同意后實施。
六、工作要求。
(一)建立績效獎勵激勵機制，是為了進一步調動教師積極性，擴大學校辦學自主權。各區縣、學校要結合本區縣、學校實際情況認真貫徹落實，可根據區縣實際情況制定相應辦法，切實發揮激勵作用。
(二)此次績效獎勵激勵機制資金不得平均發放，要按照“多勞多得、優績優酬”的原則，重點向承擔教育改革發展任務重，為促進教育均衡發展、提高學生綜合素質付出努力的一線教師、骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，鼓勵教師全身心投入到教書育人工作中，引導教師不斷提高自身素質和教育教學能力。
(三)市教委與有關部門制定教師績效獎勵激勵機制項目管理辦法，各區縣要指導學校依據國家和北京市有關績效工資管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核辦法，并檢查落實情況；及時了解情況，對出現的問題及時上報，切實加強對教師績效工資的管理。市教委、市人力社保局、市財政局將采取相應的措施對使用情況進行監管。
(四)各單位要高度重視，加強領導，精心組織，嚴肅紀律，認真把握實施過程的各個環節，確保工作平穩順利進行。要做好政策解釋工作，在實施過程中遇到問題要及時與有關部門進行溝通。
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