<menuitem id="an1j4"></menuitem> 讀后感不僅能夠傳遞我們的閱讀體驗，還可以激發其他讀者的興趣并促使他們去讀這本書。通過閱讀下方的范文，我們可以更好地了解讀者對作品的感受和體驗，加深對書籍內涵的理解和把握。
讀書背景：由于現在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而csdn是來得最多的一個論壇，沒有之一，因為在csdn上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這里感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而csdn上每天都會有一些信息不知道由于什么原因，會出現在首頁上，而我偶爾經過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內容：技能和知識可以很容易地被學會，而才干則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術的，為什么有些公司對個人知識和技能要求并不是那么高呢？后來我想應該是某種為人處事和個人對事情的態度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時候，根本不談技術上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因為，公司看重的并不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才干。而我看這本書，是想知道如何打破常規，如何做一個更好的自己。
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的`水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行為；3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。
很多優秀的經理人，在多年管理的沉淀中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個經理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓和個人的努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設備。
3、在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內，我因為工作出色受到表揚。
5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質量的工作。
11、我在工作單位有一個最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。
希望我們能在這次學習中不僅能學到專業的網絡營銷知識，而且能提升自己的團隊協作能力，改善自己的缺點，提升自己，為以后的成功墊底基石。
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。
這些觀點是：
一、人并非完美，發揮其優勢。
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業。
升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
很有幸能參加公司的管理培訓，第1次培訓前留的作業是讀《首先，打破一切常規》一書，并編寫讀后感。
其實在拿到這本書之前，我就已經聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1對自我學習的規劃。
我本身是學藝術出身，靠軟件技能進入公司，承擔目前的管理工作，也并不是憑借優秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態度和僥幸的機會。在管理學方面，我還是一個入門者。通過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學習，也需要一定的方法和規劃。
以前總是認為，學習管理，無非就是在實際中應用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經驗多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學習，我很清晰的認識到，僅僅是態度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學會的。我必須重新明確我的規劃，認真學習管理方法。
學習之前，我根據本書的知識，對管理的學習，做了簡單的規劃：
認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯系。
應用管理階段：將所學到的管理知識，與實際相聯系，并且將他們運用到實際中。
實際在學習本書時，通過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然后才總結了上面的學習規劃?？偨Y以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內容。但是將全書通讀過后，我發現我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實際應用。
下面，我將我說學知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓，能深入理解這些知識。
1.2認識經理的重要性。
讀完本書的前兩章內容后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一直認為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經理的重要性。
大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續成功的關鍵。而這些優秀的員工，最需要的是良好的工作環境。這里的環境不僅包括物質環境還包括精神環境。而“經理”是創建這個環境的關鍵人物。
在這里，書中明確指出了經理的重要性，并通過實際調查數據加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經理們所做的是否成功。
當然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.2成為優秀經理的過程。
在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，并且明確闡述了成為優秀經理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優秀經理的4步。
首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設備和工作內容的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基矗如果一個經理，連最基本的布置工作。了解工作內容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個經理完全可以下崗了。因為這是基礎，是根基，是經理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻”：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所希望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因為那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經濟的發展，現在的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經理的工作能力。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有通過經理的能力才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。
因為價值觀的不同，有些偏重于金錢，有的著重于權力，有的側重于個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來，大多數的管理者一直在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業發展息息相關的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。每間公司不乏人才，但企業真正需要的是人材，甚至于人財。
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作?！边x拔人時，重在選才干而不僅僅看工作經驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結果---而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢----而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置---而不是一味的往上爬“。這些觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不要一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上，幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作并從中創造最大價值。
打破常規就意味著改變，而改變就是要向常規思維、行為、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規，才能開創出一片新天地。
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的人性的好多傳統智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
傳統智慧鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1—q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情――把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
打破一切常規，看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式，突破傳統思維，敢于創新。
本書中教會我們如何利用自己的長處，發揮自己的長處；經理人如何找到職員的才干，善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認為人是無法改變的，能夠發揮現有的優勢就已經很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區別自己的才干和技能？作者認為才干是先天的，先天的才干在不一樣的環境，然后不一樣的時代背景，才干所表現的結果會一樣嗎？我認為具有先天才干的人在后天培養時會事半功倍，如果不發奮也是枉然；而不具備先天才干的人在后天培養時只要他肯付出足夠的發奮也會變成優秀的行業精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習慣，交往取決于態度。作者認為動力，習慣，態度都是才干，是改變不了的。但我認為良好的習慣能夠養成，態度也能夠被改變。
每個人都有特殊的才干，現實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發揮出來，很多時候都是改變自己來適應環境，因此很多人別無選取，能夠發揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發現加以利用已經不重要了。只能是改變習慣，改變態度來適應社會。
我們只能做到有限的發揮個人特長，發奮的學習新的知識和技能，適應環境，以到達適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，發奮創新。行動上仍是按傳統的模式工作和生活。不好抵制新的觀點，選拔人才、界定結果、發揮優勢和因才適用，現階段不能完全利用，這是一個未來企業合理利用人才的理想模式，需要整個社會的大環境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業文化及認知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個人選取的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進步，在進步中迷茫，在迷茫中逐步堅定。
員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業?！碑斘业难劬澾^這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作?！斑x拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——-才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司！
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵?！边@些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補的模式，選擇與經理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。
如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那么這將是一個多么優秀的團隊，這也正應征了書中的原則：優秀的團隊建筑在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的`優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級未必通往另一級”?！榜R克的案例”充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。
“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！
在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。at＆t公司為數百家公司提供救助服務臺的解決方案；菲力浦石油公司，經理們為員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做為一級員工的標準，然后再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什么工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。
寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經理的優秀員工必須通過低于以往工資的考驗，這樣更能激發想成為經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。
從q12問題，到選才干，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢。這一結果經過二十多年對成千上萬企業的優秀員工、優秀經理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。
書中主要針對企業的用人作了較深的指導，而我，卻喜歡用它來驗證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個全面發展的好學生，不要養成偏科的習慣。自那時起，我的腦海里就被灌輸了發現缺點一定要努力改正缺點的觀點。到出了學校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個月內改掉這個毛病，否則就會影響你的發展。
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點是在說明一個企業中，作為一名高層管理的重要性與優秀高層管理的特點，但從這些觀點中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發揮現有的優勢，就已經很不錯了。然后舉了無數的優秀事例，證明明星企業明星部門的優秀高層如何根據員工的優勢，發展員工的職業，員工在此職業上所獲得的卓越成績與快樂心態。并不是我們常見的，經理整天在找績效差的員工談話，經理的大部分時間耗費在績效一般或弱的員工上面，對優秀員工所費時間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯?，我的第一感覺是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯系實際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點，都認為人是可以培養的，就像去年熱播獲得了無數個獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進行企業文化的解讀，用來激勵后進員工！這些傳統的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進行過一次培訓。但現在的業績比起去年，卻并沒有任何好轉。
回過頭來，更進一步理清頭緒，一個人的優勢，包括自己，都難以發現吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業干什么工作最感興趣，最能發揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優秀或發揮自己的優勢，還真需要一個伯樂??！從這書中得知，不管是企業，還是周圍的朋友圈子，或是一個家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發現彼此的優勢，并使這優勢良好地充分地發揮，而不是死摳對方的缺點，然后拿對方的缺點說事。要達到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發，以事實為證，改變了我們傳統智慧中的一些觀念，卻又將傳統智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
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概括來說我們每個人所具有的是知識、經驗和才干。知識是靠言傳身教，讀萬卷書獲得的；經驗是行萬里路的結果，古人“不經一事，不長一智”的精辟總結，它是生命長河中偶爾拾到的美麗貝殼，只有自己最懂得珍藏和使用；才干更主要的是我們每個人對萬物的感悟，并掌控實際情況的能力，它直接指導我們的思想、言行，并導致我們處事的結果。相同的學歷，相同的年齡，相同的工作環境，相同的工作任務。你能出色的完成自己的工作任務，得到領導的賞識，得到更高的薪水；而我的工作成績平平。盡管每個人對此都可能列舉出一大堆原因和理由，但最后都可以歸結為你是位有才干的員工，而我不是。我沒有才干嗎？我的才干哪去了？其實，可能并非我沒有才干，而是我的才干在目前的工作環境中沒有發揮出來，才干是需要在一定的條件下才能發揮出來的。有的人在普通的崗位上干得很出色，但得到提升以后，大家就認為他不勝任，其實這里面可以絲毫沒有個人感情上的因素。為什么會出現這樣的情況呢，就是他具有完成普通崗位任務的才干而沒有領導方面的才干。
我們每個人都不能生活在封閉的環境中，才干的發揮也是一樣，才干是通過事物體現出來的，它是看不到、摸不著的。我們站成一排，沒人能區別我們的才干。當我們完成相同任務的時候，觀看我們的傻子都能區分誰行誰不行。如果想使自己獲得成功和認可，那么就要研究自己才干的適用范圍和環境，才干是不能存在于真空中的物質。才干的發揮可以歸結為以下幾個因素：我們本身所具有的才干，工作環境，我們的直接領導，三者相互作用。
我們要努力發掘自己的才干，換言之就是長處，只有自己清楚的了解這一點才會做得更好。不管公司多大，都是由不同的角色來構成的，我們在了解了自己的才干后，就要向著公司中適合自己的職位努力。這樣我們才會有方向感，也就有了一個努力的目標，這很重要。
我們每個人的才干發揮都需要有一個環境，如果你所處的環境對你很適合，那只能說你很幸運，加油干吧！如果并非如此，而你又不愿離開，那我們做的一件非常重要的事情就是力所能及的改變自己的工作環境，為了發揮自己的才干你必須營造一個適合你才干發揮的環境。是硬性的改變工作環境嗎，大多數情況下這恐怕是會碰壁的，很難會有什么好的結果。最重要的是靠自己來調節，為自己量身定制一個環境過濾器。所有的環境因素經過它的過濾，都轉化為適合你才干發揮的環境因素。舉個例子：一位注重效率的員工在得到任務，但并沒嚴格限定完成時間時，通過自己的環境過濾器他就要給自己限定完成任務的日期。這樣他就很好的利用了自己的環境過濾器。
我們每個人在公司中工作，都會與自己的直接上級領導打交道。我們從領導那里得到的是具體的任務，領到任務后要保證任務的明確性。同時，我們要爭取我們完成任務的條件。我們要同領導進行良好的溝通，以使上面的問題得以解決，盡可能達到理想的程度。
如果想使自己的才干得以發揮，就要努力協調三者的關系。才干的表現并不是千篇一律的，他的圓滿就是自己的成就感和人們的認同。
在我一貫的思維里，人當然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規》這本書后，開始重新思考，人到底是不是可以改變的?下面是有打破一切常規的。
讀后感。
歡迎參閱。
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多“傳統智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理。
名言。
都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
“傳統智慧”鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮!從q12側面對企業也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時-重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。2.提出要求時-重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。3.激勵人時-重在發揮優勢，而不是克服弱點。4.培養人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來!讓我們為我們的團隊努力奮斗吧!
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質與職能來說，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有著很多的特質如領導的卓越、干部的拼搏，良好的政府關系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是著重于與眾不同的產品策略。
隨著經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優勢理論(p124)。
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什么留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。
2、部門經理管理指導下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優秀經理注重員工才干，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。
在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經理(主管)管理時刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然;對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發展計劃”的重點。
相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態。
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兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多傳統智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
傳統智慧鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多“傳統智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
“傳統智慧”鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時-重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。2.提出要求時-重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。3.激勵人時-重在發揮優勢，而不是克服弱點。4.培養人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
在我傳統的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓會起到關鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數據調查改變了我一直堅信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態是無法通過培訓得到提升的，譬如說才干。培訓可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用?！叭耸遣粫淖兊?，不要為填補空缺而枉費心機，讀后感《打破一切常規讀后感》。而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經很不容易了?！?/p>
經理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司!
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業?！碑斘业难劬澾^這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向!
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作?！斑x拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司!
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點;培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系，這些書中也有提到。
”在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵?！斑@些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補的模式，選擇與經理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變;我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。
如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那么這將是一個多么優秀的團隊，這也正應征了書中的原則：優秀的團隊建筑在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位;第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
”一級未必通往另一級“?！瘪R克的案例“充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎?盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。
”業績等級制“和”寬貸工資制“給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了!
在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。at&t公司為數百家公司提供救助服務臺的解決方案;菲力浦石油公司，經理們為員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做為一級員工的標準，然后再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什么工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。
寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經理的優秀員工必須通過低于以往工資的考驗，這樣更能激發想成為經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。
從q12問題，到選才干，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題!《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的”教科書“。
。
這本書的書名首先吸引了我，工作一段時間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習慣，人容易產生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學習一些科學的先進的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。
這是一本管理者和被管理者應當讀的好書，它從如何衡量工作環境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養和使用員工問題進行了深入的分析，講述了許多優秀經理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發。
首先，如何測量一個工作場所的優勢，經過大量的調查和篩選，本書提出了十二個問題，即：
1、我知道對我的工作要求嗎？
2、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6、工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？
8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？
9、我的同事們致力于高質量的工作嗎？
10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？
它整體分為五個階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經過實踐檢驗，發現這十二個問題與企業業績數據相聯系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時發現員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規定。這一點啟發我們要取得良好的企業業績，培養一批優秀的經理人員非常重要。
其次，發揮每個人的優勢，避開他的弱點。書中總結了優秀經理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了?！蔽覀冊趯ψ约旱墓ぷ鬟M行總結的時候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認真去分析自己的優勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應該盡可能發揮自己的優勢，將自己擅長的事情做好、做細也已經很不容易。
第三，技能、知識和才干是構成績效的三個不同因素。三者的區別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。
本書澄清了許多現實管理中的誤區和概念，貼切實際、打破常規，本書也為我們提供了一個看待我們工作和職業的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導性和操作性的工作步驟。
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質與職能來說，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是q12、最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有著很多的特質如領導的卓越、干部的拼搏，良好的政府關系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是著重于與眾不同的產品策略。
隨著經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優勢理論（p124）。
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什么留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。
2、部門經理管理指導下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優秀經理注重員工才干，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。
在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經理（主管）管理時刪繁就簡的原則（p80）。
人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發展計劃”的重點。
相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。
你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。
蜜蜂以為“囚室”的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。
那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的“出口”，并因此獲得自由和新生。
人們在一定的環境中生活和工作，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之為慣性思維，也是我們常說的“常規”。常規是人們吸光于從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創新思維的天敵，正如蜜蜂的經驗讓他們朝著窗戶亮光的方向去找出口一樣。
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