<menuitem id="an1j4"></menuitem> 讀后感不僅僅是對故事情節的回顧，更重要的是對作者情感表達的體會和思考。在這里，小編給大家推薦了一些優秀的讀后感范文，希望能夠給大家帶來一些啟示和思考。
很有幸能參加公司的管理培訓，第1次培訓前留的作業是讀《首先，打破一切常規》一書，并編寫讀后感。
其實在拿到這本書之前，我就已經聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1對自我學習的規劃。
我本身是學藝術出身，靠軟件技能進入公司，承擔目前的管理工作，也并不是憑借優秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態度和僥幸的機會。在管理學方面，我還是一個入門者。通過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學習，也需要一定的方法和規劃。
以前總是認為，學習管理，無非就是在實際中應用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經驗多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學習，我很清晰的認識到，僅僅是態度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學會的。我必須重新明確我的規劃，認真學習管理方法。
學習之前，我根據本書的知識，對管理的學習，做了簡單的規劃：
認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯系。
應用管理階段：將所學到的管理知識，與實際相聯系，并且將他們運用到實際中。
實際在學習本書時，通過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然后才總結了上面的學習規劃?？偨Y以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內容。但是將全書通讀過后，我發現我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實際應用。
下面，我將我說學知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓，能深入理解這些知識。
1.2認識經理的重要性。
讀完本書的前兩章內容后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一直認為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經理的重要性。
大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續成功的關鍵。而這些優秀的員工，最需要的是良好的工作環境。這里的環境不僅包括物質環境還包括精神環境。而“經理”是創建這個環境的關鍵人物。
在這里，書中明確指出了經理的重要性，并通過實際調查數據加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經理們所做的是否成功。
當然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.2成為優秀經理的過程。
在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，并且明確闡述了成為優秀經理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優秀經理的4步。
首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設備和工作內容的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基矗如果一個經理，連最基本的布置工作。了解工作內容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個經理完全可以下崗了。因為這是基礎，是根基，是經理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻”：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所希望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因為那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經濟的發展，現在的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經理的工作能力。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有通過經理的能力才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的人性的好多傳統智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
傳統智慧鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
經理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業?！碑斘业难劬澾^這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作?！斑x拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司！
“提出要求時，他們重在界定正確的結果——而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系。
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的`讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
“優秀的管理者堅信：人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經很不容易了?！?/p>
上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統的經理觀念認為人是可以改變的，但是實際上，人的神經網絡在人腦成熟后就會產生一些固定化的思維路徑，這導致了每個人本性的不同，以及在不同領域的優勢與劣勢。正如人們日常所見，有些人面對危機臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質并不會受到外在事物的改變，強制介入其中只能導致焚琴煮鶴的結局。有意義的工作是去培養個性，讓員工發現自己的過濾器，把他轉變為有效的行為。知識和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優秀的經理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標與公司業績。
說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎，卻不能保證人的出色業績。業績源于一個人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業得到了原料。但是，是否能留住優秀的員工，是每個面臨的挑戰。而其關鍵，就是滿足員工的需求。
在這里想引用一些市場營銷的觀點。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運作。從員工的角度看，其工作所付出的時間與精力是其“本錢”，而企業所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實現需求的“歸屬、認可、自我超越”。因此，如果企業希望留下優秀員工，就要從員工角度出發，滿足員工需求。
記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻，歸屬以及成長的追求。書中說：“優秀經理們銘記在心，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格，改造一個人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用?！弊罨拘枨笫亲钣绊懜?，基本需求就是能掙多少錢，路途遠不遠，辦公室環境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團隊，學習進步，但是內心會因為無法實現潛力而感到空虛，一有機會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創造業績。只有從中找到均衡之處，才能實現對員工需求的滿足。
待到留下了員工，如何制定標準，培養員工成為了首要問題。
優秀經理希望每個員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結果可以產生這種壓力。界定正確的結果，讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑。是書中給讀者的建議。標準是一種規則，相同的標準保證一個組織的秩序與發展。而培養員工的重點，則在于肯定他們的獨特之處，并且為每一個員工私人訂制發展的方法。在我看來，一名優秀的管理者區別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個人特征的抵制。
如果想把才干變為業績，必須要給每個人定位準確，即角色分配。在技術上，我們不能讓體格強健好斗的羅德曼去助攻，而是應當讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領導能力與包容心，因此我們不能讓他去當隊長。每個人的勝任特征都是不同的，在實際工作過程中，經理應當注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時，才干的無法改變性，也同時證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發展造成阻礙，還會影響企業的業績，浪費資源和管理者的時間。從這一點也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。
書中還提到了技能與才干在職位分配時的作用。平庸的經理根據技能分配工作，而優秀者卻根據才干分配工作。在我看來，平庸經理一方面考慮到重新培養人才所需要花費的時間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。
培養員工不僅僅在于日常經驗的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現的原因很多，能夠通過培訓改變的表現容易解決，但是需要領導與下屬的有效溝通了解下屬的技術缺陷。而第二個選項則是經理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個員工來說，真正重要的東西是不同的，經理應當換位思考而不是將自己的價值觀強加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優秀經理的才干。
經過讀書，不難發現，正如員工的才干是天生的，經理的才干也遵守本性難移的規則。優秀的經理深諳此理，不會為達到“完美”而折磨自己浪費精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時候，物理老師就曾經評價我說：你是個完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅信一種傳統的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實際上，努力確實可以改變一個人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變人的.才干。
記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當時我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應當去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導與培養它。每個人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優秀的品質。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優秀的人將珍惜自己獨特的品質，與合作者一起闊步前行。
兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1—q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。
很多優秀的經理人，在多年管理的沉淀中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個經理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓和個人的努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設備。
3、在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內，我因為工作出色受到表揚。
5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質量的工作。
11、我在工作單位有一個最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。
希望我們能在這次學習中不僅能學到專業的網絡營銷知識，而且能提升自己的團隊協作能力，改善自己的缺點，提升自己，為以后的成功墊底基石。
讀書背景：由于現在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而csdn是來得最多的一個論壇，沒有之一，因為在csdn上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這里感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而csdn上每天都會有一些信息不知道由于什么原因，會出現在首頁上，而我偶爾經過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內容：技能和知識可以很容易地被學會，而才干則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術的，為什么有些公司對個人知識和技能要求并不是那么高呢？后來我想應該是某種為人處事和個人對事情的態度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時候，根本不談技術上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因為，公司看重的并不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才干。而我看這本書，是想知道如何打破常規，如何做一個更好的自己。
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的`水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行為；3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。
這些觀點是：
一、人并非完美，發揮其優勢。
我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經理，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛崗敬業。
升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。
三、每個人的標尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質與職能來說，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是q12、最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有著很多的特質如領導的卓越、干部的拼搏，良好的政府關系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是著重于與眾不同的產品策略。
隨著經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優勢理論（p124）。
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什么留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。
2、部門經理管理指導下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優秀經理注重員工才干，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。
在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經理（主管）管理時刪繁就簡的原則（p80）。
人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發展計劃”的重點。
相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點及書的“看頭”與賣點。
從我工作的性質與職能來說，《首先，打破一切常規》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關于人力資源管理的書中。當時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。
其實這樣的公司是不存在的。
每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。
也是這樣，我們從很小很弱起步，發展到召集的中等規模，我們有著很多的特質如領導的卓越、干部的拼搏，良好的政府關系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業文化，從而促進了公司的成功。公司的進一步發展，也是著重于與眾不同的產品策略。
隨著經濟結構的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創造環境，發揮他的優勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業度，作為自己所在單位的一分子，產生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優勢理論，他認為企業、個人也好，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過12個緯度的評測的結果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。不只是簡單的測驗。
q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點：
1、優勢理論(p124)。
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們為什么留下來，得到的觀點可能就是我們的優勢，把我們的優勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經理才有成就感。
2、部門經理管理指導下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負面影響。我們強調關注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關注人的優勢和長處，忽視人的最有價值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發揮優勢，其結果是不可比的。而這種關注點的轉變對于重新認識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時，優秀經理注重員工才干，而不是技能和經驗。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時，優秀經理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時，優秀經理幫助每個人發揮其獨特優勢，而不是彌補其弱點，將鐵杵磨成針。經理區別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優勢。在準確識別員工優勢的基礎上，將其派往適合其優勢的崗位，進而幫助其發揮優勢。
在培養員工時，優秀經理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發展，直至成為企業明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業內搞“官本位”。因為崗位明星在企業內遠比碌碌無為的“官本位們”更有價值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業發展時那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經理(主管)管理時刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優點與缺點的，部門很多時候受領導者的影響也會形成不同的風格，當然不同職業也有不同的品格要求。
在本書的觀點中，也一再提到此點。
因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認為理所當然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進機會”的標簽，并成為來年“個人發展計劃”的重點。
相反，我們要強調不同人的不同風格，同時，使所有的主管經理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風格，只要能夠有效發揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態。
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時-重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。2.提出要求時-重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。3.激勵人時-重在發揮優勢，而不是克服弱點。4.培養人時-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；
3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?，F在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情――把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。
這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。
語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。
在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。
兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從q12側面對企業也反映出以下的問題。
因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。
結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時·重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。
2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。
4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多傳統智慧需要重新認識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
傳統智慧鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
概括來說我們每個人所具有的是知識、經驗和才干。知識是靠言傳身教，讀萬卷書獲得的；經驗是行萬里路的結果，古人“不經一事，不長一智”的精辟總結，它是生命長河中偶爾拾到的美麗貝殼，只有自己最懂得珍藏和使用；才干更主要的是我們每個人對萬物的感悟，并掌控實際情況的能力，它直接指導我們的思想、言行，并導致我們處事的結果。相同的學歷，相同的年齡，相同的工作環境，相同的工作任務。你能出色的完成自己的工作任務，得到領導的賞識，得到更高的薪水；而我的工作成績平平。盡管每個人對此都可能列舉出一大堆原因和理由，但最后都可以歸結為你是位有才干的員工，而我不是。我沒有才干嗎？我的才干哪去了？其實，可能并非我沒有才干，而是我的才干在目前的工作環境中沒有發揮出來，才干是需要在一定的條件下才能發揮出來的。有的人在普通的崗位上干得很出色，但得到提升以后，大家就認為他不勝任，其實這里面可以絲毫沒有個人感情上的因素。為什么會出現這樣的情況呢，就是他具有完成普通崗位任務的才干而沒有領導方面的才干。
我們每個人都不能生活在封閉的環境中，才干的發揮也是一樣，才干是通過事物體現出來的，它是看不到、摸不著的。我們站成一排，沒人能區別我們的才干。當我們完成相同任務的時候，觀看我們的傻子都能區分誰行誰不行。如果想使自己獲得成功和認可，那么就要研究自己才干的適用范圍和環境，才干是不能存在于真空中的物質。才干的發揮可以歸結為以下幾個因素：我們本身所具有的才干，工作環境，我們的直接領導，三者相互作用。
我們要努力發掘自己的才干，換言之就是長處，只有自己清楚的了解這一點才會做得更好。不管公司多大，都是由不同的角色來構成的，我們在了解了自己的才干后，就要向著公司中適合自己的職位努力。這樣我們才會有方向感，也就有了一個努力的目標，這很重要。
我們每個人的才干發揮都需要有一個環境，如果你所處的環境對你很適合，那只能說你很幸運，加油干吧！如果并非如此，而你又不愿離開，那我們做的一件非常重要的事情就是力所能及的改變自己的工作環境，為了發揮自己的才干你必須營造一個適合你才干發揮的環境。是硬性的改變工作環境嗎，大多數情況下這恐怕是會碰壁的，很難會有什么好的結果。最重要的是靠自己來調節，為自己量身定制一個環境過濾器。所有的環境因素經過它的過濾，都轉化為適合你才干發揮的環境因素。舉個例子：一位注重效率的員工在得到任務，但并沒嚴格限定完成時間時，通過自己的環境過濾器他就要給自己限定完成任務的日期。這樣他就很好的利用了自己的環境過濾器。
我們每個人在公司中工作，都會與自己的直接上級領導打交道。我們從領導那里得到的是具體的任務，領到任務后要保證任務的明確性。同時，我們要爭取我們完成任務的條件。我們要同領導進行良好的溝通，以使上面的問題得以解決，盡可能達到理想的程度。
如果想使自己的才干得以發揮，就要努力協調三者的關系。才干的表現并不是千篇一律的，他的圓滿就是自己的成就感和人們的認同。
因為價值觀的不同，有些偏重于金錢，有的著重于權力，有的側重于個人成就感。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來，大多數的管理者一直在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業發展息息相關的東西，我們把所有的焦點都放在了員工身上，卻很少在意過管理者對員工的影響。每間公司不乏人才，但企業真正需要的是人材，甚至于人財。
選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作?！边x拔人時，重在選才干而不僅僅看工作經驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結果---而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢----而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置---而不是一味的往上爬“。這些觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點，不要一味的要求員工按自己的思想去工作，給他一個自由的發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上，幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作、享受工作并從中創造最大價值。
打破常規就意味著改變，而改變就是要向常規思維、行為、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規，才能開創出一片新天地。
讀完《首先，打破一切常規》這本書，發現原有的關于人性的好多“傳統智慧”需要重新認識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規的，認為個人優勢是由才干、技能和知識構成的，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有的，無法傳授，也無法培訓。蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。所以無論對于當事人還是他的領導，關鍵在于識別和發揮其獨特優勢，歸根到底也就是揚長避短。
“傳統智慧”鼓勵選拔一個人要根據他的經驗、智力和意志，這三點確實也比較重要，但才干才是業績的根本動力。不論怎樣仔細地以相同的經驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經理所處的環境和所受培訓完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務人員時只考慮了對方的專業能力及經驗，忽略財務人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質，還得具備健康單純的業余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結果，他在很短的時間內就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。
每個職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經驗、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業績，但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
因為自己是從事人力資源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時間聯想到的自己職責范圍內的工作：人力資源管理。
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