<menuitem id="an1j4"></menuitem> 讀后感是一種書寫作品的方式，通過寫作來整理和表達個人的閱讀體驗和思考。請看下面這些讀者們對作品的讀后感，或許能給你帶來一些新的思考和啟示。
讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復雜的環境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實現個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰場上對“基地”組織的對戰中，發現美軍是“優中之優”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰場，互聯網時代，信息量呈爆發式增長，商機則在這個環境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產品質量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
20xx年在使用敏捷方式進行項目開發時，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時，發現自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結合自己之前的實踐，談談自己的一點感想。
當今的時代，是一個被稱作為“vuca”的時代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯綜復雜性、ambiguity——模糊性）。在這個時代，各種信息、各種因素互相影響，從而構成一個錯綜復雜、而又無法明確預測的不確定社會。層出不窮的信息系統，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發生的任何一件事情，在非常短的時間里就會傳遍全球，從而產生無法估量的影響。
復雜與錯綜復雜是相對的。
作者認為我們的社會已經從之前的復雜發展到現在的錯綜復雜。在復雜社會時代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復雜的系統拆分成多個簡單的小系統，以構成流水線，從而降低對團隊成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學管理的代表。而在錯綜復雜的時代，是多個元素之間互動劇烈增加的時代，元素之間的影響關系已經迅速升級到無法預測。如果將復雜比喻為一個亂線團，那么錯綜復雜就相當于多個亂線團糾結在一起。
但是隨著時代的發展，隨著科學技術的進步，在目前認為是錯綜復雜的事情，可能就會變為復雜的事情。賦能、敏捷是針對于錯綜復雜環境下的。解決方案，而復雜環境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團隊成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯綜復雜，科技發展到一定程度，原先的錯綜復雜就會變為當今的復雜。就像多個糾結在一起的亂線團如果多個人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關鍵。
既然當今的時代是一個vuca的時代，必定是處于錯綜復雜的時代，在沒有轉化為復雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應對錯綜復雜的解決方案——提升團隊成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應的是剛性，剛性能力是一個團隊成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團隊成員在遇到不可預知的問題時，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當于利用人類的剛性能力與洪水的能力進行硬碰硬，誰更強大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團隊成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時，有較好的解決方案。
總之，無論哪個時代，都會面臨不確定性，當今的vuca，由于錯綜復雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應對不確定性，每一個人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。
你沉迷于網絡多久了？任由自己沉淪的那時的確會給人帶來很大的快樂，但那沒用?；蛟S你會想人不一定要成功，能開心的過一生就很好了，這固然沒錯，但它成為不了你現在放縱享樂的理由，你不能將自己的后半生押在如今的享樂上。你得為自己奮斗，為自己賦予能夠在未來使自己快樂的能力。
為自己賦能，需要你有一顆恒心?！安环e跬步無以至千里，不積小流無以成江?！?，在前行的時候，我們肯定會遇到不少的困難，或大或小。有些困難甚至可能會把我們擊倒，我們會嘗到失敗的滋味，會氣餒，可能還會萌生放棄的想法，一定要堅定！相信自己，勇往無前，懷著一顆恒心接著去走自己的路，去追求自己的理想。
為自己賦能，需要你心懷敬畏。天外有天，人外有人，沒有人能做到十全十美。人一旦懷有自滿的情緒，就很難進步，這種困難會隨著人的自滿的情緒越來越膨脹而愈加明顯，越是目中無人的人越難成為完人。虛懷若谷，這應該成為我們的境界。
有人經常拜神，請求神幫忙，世界上是否有神我不知道，神是否會幫忙我也不知道。但我知道，與其將自己命運押在神的身上，等神來拯幫自己，還不如奮起，為自己賦予解決問題的能力，讓自己開心。
美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：
下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基于法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現個人成長和團隊目標。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，并結合工作，持續改進，精益求精。
美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導為核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。
傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創造各部門間合作的環境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創造各部門間合作的環境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。
3、如何在我們這樣的企業做賦能的應用？
帶著這些疑問，我認真的看了這本書。
進入2017年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產業的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產業賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅動變革、清楚問題、開拓創新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是psd人才，指貧窮心態（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素?，F任百威英博ceo布里托就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅動力，以產融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創造體系。
3g資本的主動價值創造方法完全針對特定產業的特定企業特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開一系列產融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、出售資產、持續并購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統一公司全體員工的思想，重新激發員工活力，讓公司上下齊心協力，提升企業的現金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續經營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數私募股權投資基金或主動創造價值型基金有很大的差別。大多數投資機構，通常意義上來說就是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導，被投企業就是商品，經過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續經營實體企業的方式進行長期控股型投資，聚焦少數產業的特定問題企業，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產業和企業效率，增加企業可持續發展和永續經營的能力，創造股東長期價值。
3g資本最有價值的資產是時間。他們希望做長周期、少數量的投資，著眼長遠，重度參與，用長周期的資金通過復利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業家更合適。而大多數投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領域的從業者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質量的投資組合。讀完這本書，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關注點不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創業的心態在做投資，我們把自己的公司理解為創業公司，把自己理解為創業者，另外，我們在合作的創業公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業版圖，這一點跟3g資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構的能級是不一樣的，我們現在能賦予創業公司的能力在于：戰略規劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業經營更重要的是人才輸入、管理和企業文化建設方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業的價值實現和持續增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。
第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過“賦能”下屬，讓戰艦自己決定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。
看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的意義。
第一·統一認識。
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享。
工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權威去強行深入這個團隊了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過學習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。
第三·建立明確的共同目標。
就像ritz-carlton酒店和bestbuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。。
這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果！
愿我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。
不同人做同一件事有不一樣的結果，有的人可以很快完成，而有的人則需要花費很多時間。這就是效率的問題，同時也是做事習慣的問題。如果能夠掌握做事的正確習慣，就可以實現高效率工作。而這就是《高效賦能》這本書所講的內容。這里給大家分享《高效賦能》原創讀后感，方便大家學習。
很多人都在追求高效率，總希望自己能夠在有限的時間內盡可能多完成工作，但很多時候都不得要領。雖然平時工作很忙很勤奮，但最終卻沒能得到想要的結果，所做的一切只不過是在浪費時間。而我也有這樣的困惑，總覺得自己已經很努力了，但效率還是很低下。因此，在看到這本書的時候，我毫不猶豫地作出了選擇。在閱讀完這本書后我才明白，原來我之前只是在偽裝自己很勤奮，用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰，最終只是疲于奔波。
《高效賦能》這本書講解了八個習慣，并且這八個習慣全都屬于一個大系統，這種結構設計更容易幫助我們去養成習慣。整本書的重點在于建立習慣和改變習慣，每個習慣都圍繞習慣回路，可以更好地應用到日常生活中。每個章節對應一個習慣，先是介紹觸發習慣的條件和情況，然后說明習慣的慣常行為，最后說明養成習慣的好處、滿足觸發條件的方法以及養成習慣的方法。而書中的每個章節和習慣并不是獨立的，而是有所聯系，每個習慣都是下一個習慣的堅實基礎。
看完整本書，結合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕獲想法”。工作上的事情比較繁雜，不僅會有各種各樣的臨時事項，而且還需要查看任務進度。不僅如此，在工作過程中，還會出現各種有用或無用的想法，而這些想法都會使我分心。因此，在看完《高效賦能》后，我明白了要如何去處理這種情況。
對于工作上的事情，應該做好記錄，而且最好是統一記錄在一個地方。這么做的好處是可以避免遺忘，而且可以方便查看，避免因為記錄在不同地方而造成遺漏。而對于工作過程中出現的想法，應該先去分析這個想法是否值得記錄。畢竟每天面對著海量的信息，不可能一有想法就要記錄，這樣反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而記錄的方式也是有講究的，作者的建議是記錄要遵循“主謂賓”原則，通過想意向(名詞)添加謂語(動詞)，將事項變成一個任務，而賓語表達了預期的結果。這種記錄法最為簡單明要，而且可以傳遞足夠的信息，不容易出現誤解。很多時候為了方便，我在記錄事項的時候往往只是用一個詞，但事后卻忘了這個詞所代表的意思，而采用“主謂賓”記錄法就可以很好地避免這個問題。
《高效賦能》在戰略上要求“聰明地勤奮”，在戰術上確?！坝蟹椒ǖ嘏Α?，避免工作陷入無序狀態。在讀完整本書，我清楚地意識到我需要改變的是工作方法和工作習慣，提高自己對信息的處理能力，從而更好地控制生活，提高工作效率，實現高效工作。
本文為原創文章，，未經授權不得!
新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。
從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。
信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。
物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。
資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。
銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率。
坪效=銷售額/店鋪面積。
人效=銷售額/員工人數。
為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。
流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。
轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。
客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。
復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。
定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。
短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經濟模式（costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經濟模式（必要商城）。
自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風拂過琴箱，發出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導致的不自信……當前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新撥動琴弦，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩;我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風驟雨。揚起自信的風帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的風帆，在學習、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。
我們是青春途中的趕路人，我們在流金歲月里披星戴月，步步實踐。我們躬身案牘激發斗志，我們櫛風沐雨負重行。
刺眼的陽光撫摸著微微泛黃的電鋼，微風拂過，吹起了薄薄的灰塵。我坐在琴前，思緒飄到了那個時候，仿佛又回到了自信的風帆被高高揚起之時。
可能是因為家族基因，從小我對音樂特別感冒，每天放學不是先完成作業，而是先練琴，已經當成不可缺失的一部分?？蓩寢屩幌胱屛野阉敵蓸啡?，而不是主業。
一道殘陽鋪水中，半江瑟瑟，半江紅，晚風吹過，明月當空，繁星點點，大地萬物都進了夢鄉。而我正在臺燈下奮筆疾書。
“砰——”勞累了一天的媽媽回來了，我頓時筆速加快，牙齒緊咬嘴唇，心跳聲在這個寂靜的夜晚也震耳欲聾“幾點了?還在寫作業，白天干嘛了?”“練琴”語音剛落，隨之而來的就是她奪命的連環炮：“你初三了呀，你以為你三年級該?該干什么你不知道嗎?”一句句話語像小刀一點點刺穿我的心。
只有我自己知道，我的愛好在為我的自信人生賦能!
終于，我等來了興趣班的暑期匯演，舞臺上的彩光將我喚醒，我心跳不斷加快，我用衣角擦去手心的汗水，雙手搭在黑白相間的鍵上，我時不時地觀察著觀眾們的反應，他們的臉上或喜或煩的表情影響著我，但我還是順利的表演完啦!
迷霧散盡后，天光大亮，我看清了遠處的燈塔，奔走在慢慢的光中，褪去青澀，我終將成為故事的主角。
自信是成功的第一訣竅，懷揣夢想，為自己賦能，蓄勢待發!
文檔為doc格式。
。
家規，為成長賦能少年都愛標榜自己的成長，而說起我的成長，曾經貼在我家墻上的白紙黑字的家規便又浮現在眼前。雖然它已經被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認知，見證了我對愛的理解。那條家規，很簡單——誰最后一個吃完飯誰洗碗。
它源于我小時候總是邊玩邊吃。事實證明，這條家規的效果相當顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚的嘴角，但我無暇顧及這些---因為那條家規。
那時，家規對我而言，是吞風卷殘云的飯菜和那杯白開水。在這條家規的陪伴下，時間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧?！蔽已氏伦詈笠涣Ｃ?，漠然地指了指墻上那條家規。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識里。我轉身走進臥室，關門的那一刻，好像有什么東西刺進了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續，但再看這條家規，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團火騰地燃燒起來，燒毀了意識里那白紙黑字的家規。國有國法，家有家規。我一直自以為是地遵守著那條家規，可是我真讀懂它了嗎?家規，一個家庭的第一條規則不就應該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規我記下了!”家規，不僅守護了一個家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。
版權聲明：此文自動收集于網絡，若有來源錯誤或者侵犯您的合法權益，您可通過郵箱與我們取得聯系，我們將及時進行處理。
本文地址：http://www.springy.cn/fanwendaquan/pingyujiyu/20170.html
