<menuitem id="an1j4"></menuitem> 人力資源是組織發展的重要驅動力，它通過適當配置和管理人力資源，為組織帶來持續的競爭優勢。以下是一些人力資源總結的精華摘錄，他們涵蓋了人才招募、培訓發展、員工激勵等方面的經驗和教訓。
說明：本模板羅列了大致分析方向，第二部分所提供的表格僅供作圖時參考，具體表現形式不局限，可采用多種圖表格式進行。全文請用1.5倍行距編輯。分析報告完成后請將紅色及藍色字體部分刪除。
一、公司組織結構圖。
描述公司現有的組織結構設置，如有調整，反映出組織結構調整過程并簡述原因。
分析：（宋體五號）。
人力資源效率指標主要是指人均凈利潤、萬元人工成本凈利潤、人均銷售收入，該指標可以與歷史數據對比進行分析，也可以在集團內部與其他單位進行對比分析。人均凈利潤可以分析年度目標值完成情況。目標值以凈利潤雙定目標除以年初人數確定。
三、人力資源結構主要包括崗位結構、年齡結構、學歷結構、工齡結構、職稱結構等，
分析時可對進行組合如崗位——學歷結構分析，崗位——年齡結構分析等，還可考慮對一定時間段內人力資源結構的變化進行分析，或者挑選較重要的類別如管理類、產品類人員進行專門的分析。
1崗位結構（二級標題黑體小四加粗左端頂頭對齊）。
依據最新的崗位序列結構，崗位設置分為五大類：管理類、產品類、專業類、客戶類、生產類?？蓪具M行整體崗位結構分析或者對某一類別的結構進行更細致的分析。例圖：
2年齡結構。
年齡齡區間劃分為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。
僅僅對年齡分布進行一維分析，只能看出員工的年齡層次結構。只有當把年齡分布和其他相關的指標結合起來，才可以從數據中看出問題，例如將年齡分布和學歷分布結合，或者將年齡分布和人員職位層次結合，組成一個二維的人員結構分析表，才能從雙重指標中所顯示的數據中，看出人員結構所折射出的具體情況。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。例圖：
崗位-年齡圖。
分析：
3學歷結構。
學歷分為五類：博士、碩士、本科、?？?、?？埔韵??？梢詫Ρ葰v史數據對學歷結構進行分析，看出變化。例圖：
（1）博士代表受學歷教育年限為22年，碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年。其中，大專以下中的初中、小學文憑也按照12年處理。
（2）一般情況下，平均教育年限與員工的素質水平成正比。員工平均教育年限越高，企業（部門）的員工素質水平越高，反之，員工平均教育年限越低，企業（部門）的員工素質水平越低。同時，平均教育年限間接反映了企業（部門）的人員工作能力的潛力。分析：
4工齡結構。
工齡分為3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例圖：
5職稱結構。
職稱分為高級、中級、初級三類?？煞治鰡我还静煌瑫r期職稱結構或者對比不同公司的職稱結構。例圖：
四、20xx年1-5月。
1員工人員總量。
例圖：
分析：
可分析1-6月每月員工總量變化或近幾年人員總量變化。
2員工流動情況分析。
流入人數指調入和新進人數，流出人數指退休、內退、調出、辭職、辭退和合同到期不再續簽人數。
由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。
離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。
可結合檢查過程中了解到得情況，從招聘、培訓、績效、薪酬等各個方面進行分析。
六、質詢和建議。
通過對公司人力資源整體狀況的分析，對公司的人力資源管理提出建議和質詢。
摘要：人力資源是企業擁有的最寶貴財富。企業間競爭日趨白熱化，而提高企業的競爭力對企業生死存亡具有決定性的作用。企業中人力資源是內部管控的主要環節，當代企業對人力資源進行了深入的改革，是新時期企業務必解決的重大問題。本文綜合分析人力資源的管控模式及相關概念，經常遇到的一些問題，并對管理模式的選擇因素進行分析，希望能對當今企業做好現代人才管理有一定的作用。
關鍵詞：人力資源管理模式；選擇因素；競爭力。
在經濟發展占主導地位的今天，科學技術的研究得到人們的普遍認可。以人力資本作為科技發展的智能核心，以高新技術創造的巨大效益作為科技發展前進的動力，以人力資源管理系統作為科技發展的力量儲備，在經濟發展和科技革命到來的今天，人力資源成為企業在社會行業競爭壓力下得以生存的寶貴財富。人力資源管理同時作為社會現代化進步的全新學科，針對這一學科性問題引發了眾多企業管理層的深刻思考，為如何強化企業管理、推動企業進步提出戰略性決策打下良好的基礎。
中外學者針對人力資源管控模式概念，提出了不同觀點與看法。部分人認為該模式根本不存在，還有些人指出該模式具有客觀規律?？v觀眾多專家學者研究不難看出，該模式同人力資源的管控系統從本質上來說是不一樣的。人力資源相關管理模式指的是管理者在長時間實踐中產生的普遍公認的管理內容與方法，是比較科學合理的，未來可以繼續指引人們進行管理行為。同時縱觀以往研究資料，針對管理模式的類型，專家學者們也持有不同意見，站在不同層面把管理模式分門別類[1]。關于管理目的，基本上有四個種類，依次為綜合性、戰略性、職業與人事管理模式。從管理過程的視角看，基本可分為四類，即組合、最佳、職能與職業管理模式。而從管理內容方面分析，管理模式可分為戰略性、專業性、內部性與外部性管控模式。立足管理方法，可分成數字性、經驗性、開發性與系統性管控模式?？傊?，按照管理方法、目的、內容與過程等不一樣，針對人力資源的管理模式亦應當做出有針對性的調整，以滿足新時期企業管理的需要。
針對人力資源的管理其實不是一成不變的，不同的企業應用不同的管理模式，同一個企業在不同時期應用的管理模式也會不同。人力資源的管理模式就是針對不同時期、不同環境、企業發展特點等有針對性地設置的，所以要求企業對各種相關因素進行考量，然后再科學靈活地選擇適合自身的管理模式。因此，企業需要考量的選擇因素如下：
1.發展戰略。
所謂企業戰略，是指企業制定未來長遠規劃還有發展方向，該戰略因素的內容包羅萬象，如企業的發展定位、經營管理思想與發展模式等。切記人才資源管理一定要與企業發展平行，讓人資管理模式選擇變成企業戰略性發展的動力源，從而確保企業健康持續地發展下去，所以選擇人力管理模式，應該把企業的發展戰略作為前提，然后根據企業的發展情況做靈活調整[2]。如果管理模式同企業戰略未能平行融合發展，則會對企業提升管理效率十分不利，企業持續經營也會受到很大影響。因此，企業發展戰略會在很大程度上對人資管理模式的選擇形成影響，但有一點需要說明，那就是人力資源的管理模式對發展戰略貫徹落實同樣具有反作用力。
2.企業文化。
制度學派的相關理論指出，文化在企業對自身資源進行管理的過程中，同樣是一個重要的非正式指標。上文提到，不同時間、地域企業人資管理模式亦會表現出不同的特質。我國自古至今都十分推崇儒家學派的'思想，中庸、以人為本等思想在當今仍然適用，這些思想也自然而然地融入了企業管理。具體表現：一是把人類道德性視作人類存在價值的一個重要判斷；二是中庸注重與人為善；三是家長制領導理念與模式基于家長制思維；四是與西方文化對比來看，中國自古時起便講求天人合一、知人善任的道理。美國的市場經濟已經發展得比較完善，但美國在管理方面更側重法治而非人治，大力倡導個人主義，因而在其人資管理中市場化特性也表現得比較明顯，美國的人資管理無疑披上了一層技術、規范與法制的外衣。從某個層面來看，可將人視為文化發展的產物，因而企業文化也是人資管理模式的一種不可替代的選擇因素。
3.企業規模。
企業人數與注冊資金對企業規模具有直接的決定作用，而且企業規模同企業人數、注冊資金呈正比關系。企業規模小，內部構成會相對簡單，但相關制度規章也難免有疏漏之處；規模大的內部結構也會更完善，相關制度規章的疏漏之處也會更少。因為大規模企業的管理難度更大，只有設定更精細化的制度規章，企業才能更好地發展[3]。目前，企業只有發展到相應規模才能選擇相結合的人資管控模式，在這個前提下企業的人資管控模式才能發揮效用，全面促進管理水平的提高，因此企業的規模對企業選擇人資管理模式同樣會產生很大的影響。
三、結語。
綜上所述，在經濟一體化、信息一體化的今天，新型、科學、合理的管理模式會逐漸成為企業提升競爭力、促進持續發展的可能及提升所有員工素質的核心要素，但是不同企業應用不同的管理模式，其結果也可能會千差萬別。不同企業針對人力資源進行管理時，也會有不同的工作重心，因此針對相關的管理模式類別及選擇因素進行研究，對企業科學合理優化地配置自己的人力資本，從根本上杜絕管理模式不科學、死板選擇，對大幅提高人力資源的管理效率和實際價值非常有利。
參考文獻:。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
一、企業內外環境分析。
(一)外部環境分析。
1、國外市場空間廣闊。隨著開發領域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務提供了廣闊的發展空間。我們可以緊跟技術服務隊伍，不斷開拓國內外市場，推動物流服務專業化和國際化。
2、社會市場競爭優勢明顯。隨著我國市場化進程加快，周邊市場環境持續改善，重組后的整體協調發展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開拓國內外市場的堅強后盾，為向外發展提供了保障。
3、**市場大有可為。隨著重組整合，**區塊的加速開發和建設生產配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進作用，為我們開拓社會市場提供了有力支持。
4、社會銷售不斷拓展。參與等項目服務，為我們積累了經驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經營能力不斷增強，為促進管理創新，確保持續發展奠定了基礎。
(二)內部環境分析。
1、200*年的生產經營情況。
200*年是物資供應各項生產經營指標再創歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本*萬元。精細化管理深入推進，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優化，人才激勵政策更加完善。
市場提升成效顯著。開發物資供應額不斷增加，物資穩步增長，社會及周邊市場持續上升?；厥仗幚韴髲U物資噸，實現收入多萬元。立足**周邊和，開展鋼材、水泥和廢鋼銷售，完成銷售額億元。物資站和站工作量完成順利。*項目收回資金多萬元,簽訂各類服務合同累計*萬元。緊抓*企業、等外部隊伍動向。
努力開展物資銷售。實現收入*萬元，較去年增長%。緊跟國外項目步伐，進出口合同執行順利。共執行進出口報關合同*個，報關合同總金額萬美元;辦理結算合同**個，實現收入*萬元。為國內外市場開發提供有力支持。
2、內外部環境對企業人力資源的要求。
隨著改革重組的不斷深入，物資供應為實現建設現代化的物流服務企業的的既定目標，應該牢牢把握核心業務，不斷擴大核心區域的物資供應份額，積極用好現有人才、引進急需人才、培養新型人才，加快管理、技術和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不同發展階段的生產組織模式、組織結構框架類型，完善人事管理配套制度，把員工個人發展與企業發展相結合。分步實施，穩妥推進，不斷優化企業的人力資源結構，增強企業的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發展。
3、現有人力資源的主要優勢。
(1)擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全,相對成熟的熟悉物資供應專業化隊伍。物資供應服務保障隊伍初具規模。
(2)各級領導和全職工對人力資源開發高度重視，并積極創造造就人才的空間和機會，全處職工學習的積極性和主動性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸形成了自我成材、自學上進的良好學習風氣。
(3)近年來，經過堅持不懈地努力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進，職工的年齡比例向著年輕化過渡，整體文化素質逐年提高，專業構成不斷趨于合理。
(4)隨著電子商務工作的迅速起步，職工對電子商務和電子化自動辦公方面的應用能力有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開發方面的專業人員;通過與大專院校和專業信息公司的合作與開發，使技術人員得到了鍛煉，增長了見識，拓寬了視野，并積累了一些信息開發技術方面的經驗。
二、員工隊伍現狀分析。
(一)員工總量分析。
自*年成立以來，經過**年的發展，物資供應發展成為*年物資供應額在億元以上，集機械化作業、自動化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發運一條龍作業的大型物資供應*企業。
200*年用工總量為*人，職工人數**人，市場化用工*人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%;信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%;和跟隨服務隊伍x人，占用工總數的x%;國際經營及服務隊伍x人，占用工總數的x%;市場開發隊伍x人，占用工總數的x%;倉儲及生產服務隊伍x人，占用工總數的x%;后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。
(二)員工總體結構分析。
1、機關人員占全體員工比例。
機關人員占全體員工比例*%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關人員的職能管理與服務的幅度。
2、管理人員絕對值分析。
油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學合理地設置單位組織體系，使與企業發展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1.7%。按號文，*合計科級職數*人，現有科級干部*人，占用工總量的x%，建議增加*人，占用工總量的x%。
*級的管理隊伍總體呈增長趨勢。*級管理人員由200*年的*人增長到200*年的*人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增*人。
3、年齡結構。
企業員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。
4、學歷結構。
200*年到200*年，企業總體的學歷結構呈現的主要特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，企業整體學歷水平較低。研究生及以上高學歷員工增長緩慢，到200*年為*人，為員工總量的*%。到200*年初，企業員工總體學歷結構為：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，?？苮人占*%，中專x人占*%，高中技校及職高x人占*%，初中及以下x人占*%。
中專高中技校及以下學歷的相對比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其絕對值減少了*%，大專及以上學歷的相對比例由200*年的x人占*%增長到200*年的x人占*%，其絕對值增長了*%，這主要是因為：(1)企業有大量員工通過自學考試、函授取得了較高學歷;(2)這一時期企業逐年引進大專和本科畢業生。(3)部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。
(三)三支隊伍分析。
企業總體經營管理、專業技術和操作技能(服務)三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：*%、*%和*%。經營管理人員比例略低，專業技術人員不足，操作技能(服務)人員比例偏高。操作技能(服務)隊伍相對比例較大的主要是因為物資倉儲存在大量勞動密集型業務，需要大量的操作技能(服務)人員。因此，企業需要大量高素質的經營管理和專業技術人員，主要從事經營管理協調工作與技術管理工作。
1、經營管理和專業技術隊伍。
企業正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：*%、*%和*%。
年齡方面：*管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。*級管理人員隊伍的平均年齡為*歲，40歲以上占*%，40歲以下占*%。
職稱方面：*級管理人員具有較高的專業水平，*級管理人員業務知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業知識相對較低。截止200*年*月，經營管理隊伍的職稱結構是：副高占*%，中級占*%，初級占*%，無職稱占*%。
2、操作技能(服務)隊伍。
操作技能(服務)隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅*人，即*技師和*技師，操作服務(服務)隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為*：*：*。
年齡方面：操作技能(服務)人員的平均年齡為*歲。其中技師的平均年齡為*歲，高級工為*歲，初級工為*歲。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。
學歷方面：操作技能(服務)人員的學歷水平相對較低。其中?？萍耙陨险?%，初中及以下學歷占%。
1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。一部分是有內退職工**人，平均年齡**歲以上，高中及以下文化程度人員**人，占內退職工%，200*年達到退休年齡**人。另一部分是隨著*現代物流的不斷發展而與之不相適應的在崗老職工，在近*年內達到退休年齡**人，主要從事后勤服務和簡單操作業務，缺乏適應市場發展需要的專業知識和綜合業務素質，難以適應目前物資供應發展的需要。雖然通過招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業的現有規模不配套等因素。
2、專業隊伍結構不合理。從現代物流發展的趨勢看，現有職工隊伍的專業結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在大量緊缺專業和急需人才，受職工個人素質的限制，目前在人力資源方面存在生產后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專業方面復合性人才缺乏，制約物資供應進一步開拓市場和經營發展。尤其是懂得、等相關知識并具有一定開拓市場能力的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有一定水平的外向型人才緊缺。
3、*員工存在流失性大和流動頻繁?，F有短期員工的費標準一定程度上與勞動力市場價位有差距，不能保證**員工隊伍穩定。
第二部分分析與評價。
通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。
(1)人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。
(2)人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。
(3)招聘與選拔：招聘方式單一;內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，*公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。
(4)培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。
(5)考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱;另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。
(6)員工職業生涯規劃。缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。
第三部分人力資源管理規劃方向和措施。
一、指導思想。人力資源開發要緊密圍繞整體發展規劃，以滿足企業發展需要和精細化管理目標為宗旨，以加強培訓和引進人才為手段，不斷更新觀念、加大力度，調整結構，力爭形成一支掌握現代科學知識、在同行業中處于水平，敢闖市場、能打硬仗，基本滿足*市場競爭需要的物流專業隊伍;建立起一套適應現代企業制度，有利于人才的產生和成長，有利于隊伍整體素質持續提高的人力資源良性循環機制。
二、人力資源引進和培養的主要專業方向。
1、管理專業。主要是等有關專業。
2、外語專業。重點集中在等適應中亞各國的交流語言專業。
3、經營管理。主要集中在等有關專業。
三、調整規劃。
(一)員工隊伍總體調整思路。
按照“控制總量，盤活存量，優化增量”的總體思路，積極推進以行政管理手段為主的直接管理向以經濟手段為主的間接管理轉變，抓好員工隊伍總量的宏觀調控。
1、控制員工總量，確保隊伍精干。一是嚴格控制入口，除適量引進急需和緊缺專業的應屆畢業生以及部分高層次人才以外，嚴格控制新增員工;二是正確處理就業問題。盡量避免大包大攬的做法。
2、積極暢通出口，為企業減員增效創造條件。一是對符合退休和提前退休條件(員工自愿提前退休)的，及時辦理退休手續;二是及時清理。
勞動合同。
對合同到期表現較差的要及時終止合同探索通過勞動合同的規范運作為減員暢通出口;三是強化員工業績考核實行末位淘汰制度。
3、內部挖潛，優化配置，滿足人員需求。一是對新增崗位員工配置，全部采取公開招聘辦法，用市場手段配置人員;二是積極推動組織變革，優化組織結構。三是通過技術改造、優化設計和優化流程、優化操作規程、推行系統化操作等措施，優化生產操作人員配置。
4、不斷加大力度，引進我處發展所需的各類專業人才。
一要加強人員接替工作，不斷引進相關專業的新增大中專畢業生，確保人才后繼有人。二要引進各類過硬、業務上精通、過硬的現成人才，經常性地調整和補充人才斷層，解決企業發展中的人才短缺。
5、充分開發利用現有人力資源。采取內部培訓與送外培訓相結合，崗位培訓與脫產培訓相結合，理論培訓與實踐培訓相結合的方式，加大資金投入力度，加大培訓工作力度，追求人盡其才、人盡其用。一方面要加強送外培訓力度。
在200*年的基礎上，員工送外培訓率要每年增長%，內部培訓率要增長%;另一方面對各層次員工要視其情況分類培訓，對擁有較強理論知識，年富力強，有一定培養潛力的員工加大崗位培訓力度，要注意在工作中給他們壓擔子，加壓力，促進其盡快成長，迅速成才;對有一定實際經驗和實際工作能力的業務骨干，要注意加強理論知識的培訓，對他們定期“充電”和知識的不斷更新，確保其跟上時代步伐，防止其觀念滯后。
(二)員工隊伍結構調整思路。
細分人才素質標準，建立健全專業標準，務實打造三支隊伍。
1、經營管理人員隊伍建設。
(1)進一步完善選用機制，逐步優化各級結構。
要在公開選拔經營管理者、實行組織配置與市場配置相結合的選拔任用機制的基礎上，建立量化的考核體系和靈活的選拔機制，擴大選人用人視野，提高領導干部隊伍素質。要建立領導干部量化評價標準體系，從勝任特征入手，將認知能力、學習能力、人際能力、管理能力、實踐能力、創新能力、個人動機、人格品質等特征進行量化，實現干部選拔工作的科學性和合理性。
(2)以加強團結為重點，抓好班子作風建設。
在班子成員中倡導建設四好班子的理念，通過加強班子溝通、開展拓展訓練，增強凝聚力。實行集體領導，強化組織的核心作用，充分發揮班子各位成員的作用。推行任期承諾和任期目標制度，自覺接受員工的評議和監督;要加大對各單位領導班子日?？己肆Χ?。
(3)加強后備隊伍建設。
加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業發展規劃結合起來，給他們壓擔子，提高他們各方面的能力，使他們盡快成長起來。加強動態管理和跟蹤考核，及時將業績平平、不思進取的調整出去，將業績突出、德才兼備的吸納進來。
2、專業技術人員隊伍建設。
(1)加強學科帶頭人隊伍建設。
要按照擴大專業范圍、不拘一格選拔人才的要求，將那些創新能力強、實踐能力優、業績突出的優秀專業人才吸納進來，充實學科帶頭人隊伍。要以繼續教育、深造學習為主的培養方式，加大培養力度和對學科帶頭人考核力度，按照考核期限的要求，及時組織有關專家對學科帶頭人進行考核，獎勵表現突出的學科帶頭人，取消考核不合格的學科帶頭人的資格和津貼。
(2)加強專業技術人才隊伍建設。
建立和完善人才信息庫。通過建立人才信息庫，全面掌握各類專業技術人才現狀，分析專業技術人才的優勢和不足，抓住存在的突出問題和薄弱環節，有針對性地做好人才培養、使用和引進，形成技術專家、學科帶頭人、專業技術骨干為梯次的人才隊伍。要抓好以業務深造、知識更新為重點的繼續教育工作。以提高專業技術人才實踐能力為重點，抓好崗位培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、理論指導與實踐相結合、員工個人愿望與企業需要相結合等方式，使專業技術人員的培訓覆蓋率在%以上，平均每人每年接受培訓的時間不少于課時。
3、操作服務人員隊伍建設。
(1)不斷改善操作員工隊伍的成長環境，加快內部師資隊伍建設。
加大操作員工培訓的經費投入，形成重視技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛圍。通過學習培訓等方式，培養一批具有較高理論水平和實際動手能力的兼職操作工教師隊伍。
(2)組織參加技能大賽，推行技能大比武，不斷提高操作人員技能。
定期組織操作人員技能大賽，推行技能大比武，開拓操作人員眼界，使其熱衷于技能鉆研，不但提高操作技能。
(3)不斷提高技能鑒定水平，加大操作人員的考核力度。
加快職業技能開發培訓建設，實現技能鑒定的標準化、現場化，爭取提高職業技能鑒定的質量和規模。要嚴把職業技能鑒定質量關，維護職業資格鑒定工作的嚴肅性。
對違反操作規程、職業技能鑒定復審不合格、年度考核不合格的人員，要實行強制培訓或待崗培訓。
(三)主要措施。
建立有利于不斷提高職工隊伍素質，有利于人才的引進、培養、產生、使用與退出的人力資源運行機制。
1、進入和退出機制。要建立有效的進入和退出機制。建立和出臺一整套優厚的鼓勵政策，提供良好的工作條件和成長環境，吸引各類有用的人才積極投身于的廣闊天地，去實現自身的應有價值，做一番事業。同時要妥善處理穩定與發展的矛盾，對現有老員工，按照轉變觀念，更新知識的思路，為他們創造良好的學習環境和條件，加強培訓、提高素質重新轉崗。對少數不思進取或經過培訓仍然達不到預定要求的人員要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出機制。
2、激勵機制。要建立起有利于人才成長和發揮作用的激勵機制?？俊笆聵I留人、感情留人、待遇留人”，在上為他們的進步、業務上的提高提供條件和幫助;在感情上，提倡換位思考，相互理解、相互溝通，為他們提供一個寬松和諧的工作環境;在待遇上，堅持突出效率、兼顧公平的原則，為他們提供優厚的生活和收入待遇，獎罰分明，敢于重獎。
3、使用機制。要建立適應現代企業制度相適應的人員使用機制，重點開發和使用適應市場競爭和市場規則的人力資源，堅持德才兼備的原則，不拘一格地選人、用人。要注意培養和使用年輕，確保后繼有人;同時要結合*企業實際，客觀正確地處理好老員工、新員工及引進員工之間的復雜關系，調動一切積極因素，做到人盡其用，人盡其才。
。
戶，總人口38720人。全鄉國土面積112平方公里，海拔2160米，年平均氣溫10.9℃，年降水量1100毫米。全鄉實有農村勞工力20397人，外出務工11360人，其中全家外出戶1276戶，__年全鄉務工收入4378萬元，農民人均收入1241元。
二、農村勞動力轉移培訓對我鄉社會經濟建設的作用。
通過人力資源轉移培訓，鄉黨委、政府利用我鄉人力資源開發契機，把全鄉潛在的勞動力資源優勢變成了現實的經濟優勢，使全鄉農民擺脫了自然條件的束縛，走上了奔富奔小康的道路，從而極大地促進了全鄉社會經濟建設快速發展。新農村建設、整村推進、扶貧開發等有所提高。使外出務工人員為我鄉經濟發展積蓄了資金、技術、思想、提高了土地的綜合利用率，活躍了農村資本市場，為新農村建設做出積極的貢獻。
三、勞動力轉移培訓對我鄉的金融作用
外出務工人員的工資通過郵寄、金融機構匯寄回鄉的據統計約有4000萬元，通過打工經濟的發展和部分資金流入我鄉，使銀行存款額大幅提升，對我鄉郵政和吸收銀行存款起著重大的作用。
四、務工人員對我鄉經濟的貢獻
1、打工經濟初步形成，規模日益擴大。通過多年堅持不懈的努力，外出務工以每人每年收入大約在1__元左右。僅外出務工一項，全鄉農民人均純收入就可多增加700余元。這樣看來，打工經濟已經成為加快我鄉發展的重要產業。
2、農民素質不斷提高，造就了一批適應我鄉發展的有用人才?！敖夥潘枷?，外出打工，勤勞致富，回報家鄉”。廣大農民通過外出務工，從中學到了知識，增長了見識，把外面新鮮的事物帶回了家鄉，極大地促進了我鄉的發展。如__村的崔文聯在外打工多年當上了老板，就捐了10萬元給家鄉的新農村建設，給家鄉的經濟帶來了良好的發展。
3、一批農民在外出務工中發家致富，輻射帶動作用增強。經過多年的外出務工，我鄉一批頭腦靈活，敢闖敢試的農民已經率先發家致富，。多年來，正是因為有這樣的一些身邊人、身邊事教育了我鄉的廣大群眾，進而輻射帶動了更多的農民外出務工，形成了“一帶十、十帶百、百帶千”的局面。如今，我鄉外出務工的隊伍不斷壯大，“農忙種田，農閑打工”正在成為廣大農民的生動實踐。
五、農村留守群體方面
在全鄉四個村，對外出務工家庭進行調查走訪，全鄉農村留守群體大致有以下三類：一、單獨的留守老人，這種家庭大多是60歲以上的一個或二個老人；二、單獨年幼的留守兒童，這部分家庭，多是二人以上兄妹型，年齡結構平均在15歲以下；三、老幼留守群體型，一般表現為祖孫關系。這類型較前二者有明顯的家庭活潑氣氛。據統計，全鄉中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，兒童860人；新樂村留守老人1050人，男性562人，女性488人，兒童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，兒童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，兒童640人。根據實際困難，鄉黨委、政府本著為人民服務的宗旨，決定在救濟糧、低保等方面對其加以傾斜。
總之，外出務工已成為農民增收及農村經濟發展的新途徑，外出務工人員在輸出地積極工作，努力勞動，為輸出地的經濟發展做出應有的貢獻；通過外出務工大量轉移了我鄉剩余勞動力，使我鄉農業產業結構得到有效的調整，特別是一些新思想新觀念和農業技術引入并運用在種養殖業方面大大提高了經濟效率，促進了我鄉經濟的發展，為我鄉新農村建設、整村推進、扶貧開發等方面發揮了重要作用。
因為我們一直沒有理清什么是人力資源，什麼是人事管理。所以一直將人力資源和人事管理混成一談，人力資源管理沒有步入正常的軌道。
人力資源管理也好，人事管理也罷，主要看企業要不要發展。企業要發展就不能忽視組織結構的設定，結構的設定稱謂決定機構的職能范圍。機構有沒有，也決定企業發展有沒有做準備。專業化的發展勢在必行，籠統作業時代已經過去，工業化管理已經在向人性化管理轉變。人力在創造效益是一種共識，發揮人的主觀能動性也是必然，當你擁有萬貫家產，沒有人真誠的為你付出，甚至根本就沒有人幫你，你的財富又有何用。
讓我們探討什么是人力資源和人事管理:首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無邊無限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結合產生了能量，能量通過實施運作轉化體現為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個結合力，這就是人的力量，簡稱人力。
接下來分析資源，什麼是資源，針對目標所需，一切可利用的、創造和再創造利益的物和物與物之間的關系，便是可用的資源。同樣的物根據質量的不同，資源發揮的作用也隨質量的變化而變化。任何資源有個目標所需，資源針對的目標性非常強，目標針對不準確資源會變成垃圾或廢料。撇開其它資源不談，就人力的資源作一闡述。把目標定為個人：個人要創造利益必須有資源，人創造利益時需要力量的，它的資源就是力量。上面談到了人的力量組成，組成的因素就是力量的資源。人力的資源就是兩種原始力加一個組合力，這是針對個人為目標而言。針對企業和單位為目標：企業和單位的性質是集體和團隊性質組成，作為企業和單位他的目標是發展和創造效益，發展和創造效益需要兩大資本，物質資本和人力資本，資本是牟取利益的憑借。資本的完成要有資源的保障供給，將資源運用轉化就成為資本。資源是資本的保障，不同的資本需要不同的資源供給。根據發展和追求的目標效益性質不同，所需的資本要求也有所不同。物質資本不談，因為物質資本是由人力創造和天然生成的。就說人力資本，根據企業和單位的發展和追求的目標效益性質不同，需要不同的人力資本，保證人力資本的完成和不必要的浪費與消耗，就要有人力資源的保障。所以每個人力針對企業和單位都是資源，根據自身的價值選對目標就是資本，否則就是廢料。人力資源是人力資本的資源簡稱，因此可以看出人力資源管理工作對企業和單位的重要性，它決定了企業和單位能不能發展的決定因素。
接下來分析人事，什么是人事，人事準確地講是人力的事物，大的概括就是人與事情有相互直接關系或相互直接聯系的事物，簡稱為人事。針對企業和單位的人事就是有關個人切身利益的事情，屬于企業和單位的人事范疇。例如：晉升、勞資、福利、檔案等等的相關事物。
什么是管理，管理就是控制和疏通。有效地控制合理地疏通，是決定管理好壞的決定因素。有效的控制是為了很好地疏通，合理的疏通是為了有效的控制?？刂剖颤N、疏通什麼，控制核心疏通主流。這樣將人力資源和人事的核心與主流找到，加以控制和疏通，就是人力資源管理和人事管理。人力資源的核心是人力的來源，主流是人力的發展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因為對人力管理需求不同，所以抓的核心與主流也有所不同，總的方向是一致的。但是人力創造效益的公式程序也是一樣的，由動力驅動加上自身能量的發揮產生結果，根據結果成就的大小，按照成果分配回報的比例，使人力產生第二次動力，發揮人力的更大作用。最后就是掌握和運用這樣一個公式：思想+情感=動力，知識+經驗=能力，動力+能力=結果，結果+回報=第二次動力，這個公式也可以抓住人力的核心和主流。在人力資源和人事管理的問題上愿與大家共同探討。
人力資源是當前熱門學科之一，而我們現在所說的人力資源并不是過去簡單的人事工作，如今招聘、培訓、考核、企業文化等等都是其涵蓋的內容。社會各個層面對人力資源的重視也是前所未有的。國內的人力資源管理雖然被炒得“熱氣騰騰”，但我們應該清醒地看到那上面漂浮的“泡沫”。由于人力資源相關理論引入國內的時間并不長，企業對現代人力資源管理制度的認識有一個逐漸接受的過程;人力資源管理作為一門實用學科，很多企業在招聘時都是需要有一定工作經驗的。因此，作為一名人力資源管理專業的學生，應該盡量多熟悉企業在人力資源管理方面的實際運作，才能早日收“學以致用”之功。
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關系協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源并且創造價值。
由上海交通大學管理學院完成的一份上海某大學人力資源管理專業就業狀況的調查表明，人力資源管理職業的前景持續看好，人力資源管理專業就業前景也較為樂觀。
據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%?？梢娬衅钙髽I主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。
企業招聘職位需求則包括了人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%?？梢娙肆Y源的求職中更多地與本專業對口，在一定程度上說明，人力資源專業學生主要以自己所學專業為求職的主要選擇，企業也比較注重專業對口。
對企業招聘時間的調查統計表明，人力資源管理職位在四年級上下學期分布比較平均，因此對于應聘人和資源管理的求職者在求職時不必過于急躁。
對招聘職位薪酬的調查表明，薪酬主體值集中在至3999元區間，4000至5000、5000至6000區間也占重要部分?？梢娙肆Y源職位的價值已逐漸得到社會的重視，調查認為，人力資源管理職位的薪酬水平在未來幾年內，將有望繼續上升。
與進校時將設立不久的人力資源管理作為第一志愿的比例只占26.32%相對照，畢業時選擇認同的比例卻高達95%，可見隨著對專業的學習，學生們改變了態度，加深對人力資源管理的了解，同時發現了人力資源管理的未來發展潛力。調查說，絕大部分人力資源管理專業畢業生選擇了愿意從事人力資源管理的職業，同樣絕大部分人力資源管理專業畢業生認為自己在人力資源管理領域將有良好的職業發展前途?？傮w而言，絕大部分學生對人力資源的前景非?？春?，凡是選擇了人力資源職業的學生都對自己這一領域的發展持樂觀態度，就職期望與現實需求也基本符合，說明當今社會提供給人力資源管理專業學生的就業機會較為樂觀。
就業方向。
人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%?？梢娬衅钙髽I主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業。而在企業招聘的總多職位中，人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等是最受歡迎的。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%。
商學院hr畢業后的起薪要高出文學院或是勞動關系中心下的hr畢業后起薪20%-30%左右。舉個例子，psu(pennstateuniv.)的hr掛靠在文學院下面，hr的master畢業平均起薪才5.2w左右(很多人是因為念master之前已經有多年工作經驗，所以起薪高，從而帶動了整體的起薪);而umn(univ.ofminnesota)的hr是掛靠在carlson商學院下，hr的master畢業平均起薪是7.3w。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在6.7w左右，相對于該學校的其他專業，算是很高了。
力資源管理專業畢業生的就業方向可以分為幾下幾種：
人力資源經理，管理顧問，薪酬顧問，勞工律師，辦公室經理，退休金經理，招聘專員。
很多的人力資源職責都已被外包出去,也就是說很多的人力資源事務在組織外部進行,特別是福利管理和索賠過程等職責。要使自己具有競爭力,人力資源人士要有能力制定出適合特定企業商業策略的人力資源體系。
國內就業情況。
在中國，據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%?？梢娬衅钙髽I主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業。而在企業招聘的眾多職位中，人力資源管理、市場銷售、咨詢員、審計員、培訓生等是最受歡迎的。其中人力資源管理的職位需求占82.5%，市場銷售的職位需求占7.5%，咨詢員的職位需求占5%，審計員的職位需求占2.5%，培訓生職位需求占2.5%?？梢娙肆Y源的求職中更多地與本專業對口，在一定程度上說明，人力資源專業學生主要以自己所學專業為求職的主要選擇，企業也比較注重專業對口。
國外就業情況。
商學院hr畢業后的起薪要高出文學院或是勞動關系中心下的hr畢業后起薪20%-30%左右。舉個例子，psu(pennstateuniv.)的hr掛靠在文學院下面，hr的master畢業平均起薪才5.2w左右(很多人是因為念master之前已經有多年工作經驗，所以起薪高，從而帶動了整體的起薪);而umn(univ.ofminnesota)的hr是掛靠在carlson商學院下，hr的master畢業平均起薪是7.3w。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在6.7w左右，相對于該學校的其他專業，算是很高了。
當然這個數據是早幾年的一個調查顯示，不過之前有過一定工作經驗的人在經過一個系統的hrm碩士教育，畢業后的受歡迎程度是非常高的。數據顯示，這樣一個人在芝加哥找到一份8萬年薪的工作并不是什么難事，要是能夠做到hrasst.director,那么年薪將去到10萬。如果更高一點，做到hrassociatemanager或者hrmanager，你所期盼的年薪應該是在12萬到20萬這個范圍里。明尼蘇達大學hrmaster畢業生平均起薪之所以那么高，跟錄取的人大多具有多年的工作經驗還是有一定關系的。這批人畢業后都是至少從seniorspecialist做起，所以自然抬高了整體的平均起薪。然而沒有工作經驗的，讀完hrm的master出來，可以先從一般的hrspecialist開始做起，年薪也不會太差，大概也有6萬左右(平均值)。rutgers的hrmmaster畢業生，平均年薪也在$67,000左右，算是很高了。
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，通過在生產車間及各部門走訪、人員座談、等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
本次調研涉及車、鉗、鉚、電、焊、鉆、銑、車間一線工人等專業人員及各車間、行政部門、車隊、后勤保障部門，其中一線員工占公司總人數的85％。對公司管理層的調查主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作我將盡快拿出有效可行的方案。
2、培訓方面：
通過調查我認為公司的中層管理者是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的說罵，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作我已經落實了方案，并今后新員工入職管理后定期培訓跟進上做好職能工作。
3、入職管理方面：
主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘部門，對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的員工來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會感到迷茫而離開公司，在管理層中的普通管理員工在和他們談話過程中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向，在這里有種混日子的感覺，而在我看來就是在騙公司的工資，說嚴重點是在浪費公司的資源。
1、車間管理方法：
主要集中反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以深得人心更沒有有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理者的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，甚至沒有指定個師父，就讓其上崗，任其自生自滅，這也是公司屢出安全事故的原因所在，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、工作時間方面：
現在實行車間二班倒，員工工作時間達12小時，又加上機器檢修，很多機械是連軸轉，計件或記時工資分劃不明確，導致員工工作上沒有動力，干活積極性不高，在我的調查過程中，集中反映在下料車間和小件鉆孔車間，工資計算不透明，是工價定額不完善和明確造成的直接原因，這樣的后果損失最大的還是企業，而并非員工本身，在這里我要問責的是關于公司的職能部門，如生產部、財務部，財務部門是核算成本費的，生產部是核定生產定額的，為何沒有一套切實可行的執行標準出臺，（企業的廠房設備是有限的，如果不能合理利益這些資源，在有限的時間進行生產，造出有價值的產品就等于在浪費公司的資源），這些問題是困擾目前車間生產力提不起來的主要原因，甚至在和員工談心過程中他們流露出對公司目前狀態的理解和支持，這讓我非常感動，是因為公司有這么多的員工為公司的發展而關心，更多的員工說出了自己的心聲，“我們知道公司目前正在改革，同時也知道公司各方面都在投入，但是我們要吃飯，要用工資來維持家庭的開銷，我們在公司上班哪怕是工價低一些（公司目前有困難）我們也心甘情愿干，只要工價明確了，我們也就有了目標，至少我們可以通過努力，多勞多得來提高我們的收入！但是現在我們每天上班心中都是沒有數，沒有目標，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，這樣怎么讓我們有干勁。
3、信息溝通方面：
作為公司高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，就算是找了有關人員反映問題，但結果是石沉大海，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何反饋信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的最高層（總經理）談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
4、一個企業的發展和創造效益永遠都是企業里20%的員工實現的，同樣一個企業80%的業績是由企業內20%的員工推動的。所以作為企業來說只要抓住和管理好企業內20%的員工，讓他們來帶動80%的員工，企業就發展了。（作為公司要有切實可行的用才制度和留才政策，只有這樣這類型員工才能看得到自己在公司以及未來的希望，從而堅定信心與公司一起發展。）。
三、解決的措施及建議：
為了實現公司3年計劃的目標達成，對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：
a、生源要準；
b、雙向合適；
c、協議管理，
比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校為企業培養專項人才，公司可以與技校和學員達成共識，采用公司每月補助學員生活費形式，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《員工管理雙向考核制》《新員工入廠跟蹤評估表》，有用人部門和使用部門同時管理入職員工，對員工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司員工的優良管理，從而實現公司發展規劃。
通過深入分析，總體上，企業的人力資源管理處于傳統的行政性、事務性的人事管理階段，還沒有向戰略性、專業化的人力資源管理階段的過渡。需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰略性、專業化的管理職能需要進一步加強。人力資源管理已經確定了一些基本制度，規劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執行和回顧工作。員工發展、選拔機制、培訓、激勵和考核管理等職能有待進一步加強與提升。
（1）人力資源理念：人才觀的界定模糊，還沒有形成一整套系統性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。實質上是“管理通道”為作絕大部分員工愿意發展的職業通道，而且對于人才觀的界定模糊，員工多以“職務高低”來衡量自己在企業的價值體現，從而導致員工形成片面的成長價值觀，這與企業要求員工與企業共同成長戰略觀不匹配。
（2）人力資源管理體制：人事勞資部門的職能定位需要進一步明確。主要職責應集中到吸引、培養、任用、激勵和保留企業需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。
（3）招聘與選拔：招聘方式單一；內部選拔引導和宣傳力度不夠，使員工感覺。自200x年起，x公司將招聘生員鎖定在以上，一方面提升了人員的素質，另一方面帶來了內部低學歷人員的恐慌。對于開展全員競聘的上崗方式，一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走。
（4）培訓：人才培養方式不明確，培訓需求調研不詳細，種類單調。對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。
（5）考核管理：考核未能體現真正的激勵導向，未能給員工指明發展方向。已經建立的考核體系由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致考核的公正性受到置疑。
（6）員工職業生涯規劃：缺乏系統的員工職業生涯規劃，難以對員工長期發展提供導向性，員工迷茫自己的上升空間。
企業，注冊資金只有75萬元，員工幾十人，而實現利潤400萬元，實現利潤6000萬元，和都超過2億元。短短幾年，mt公司可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。
mt公司現有員工672人，其中60%以上為一線工人，行政、文秘和銷售人員115人，各類技術管理人員154人，其中有中高級以上技術職稱的人員已達75人，技術力量相對比較強。
從技術管理人員的年齡結構來看老、中、青配備不夠合理，容易。
出
現
人
才
斷
層
問
題
在技術管理人員中，具有本科以上學歷的有56人，具有大專學歷的有84人，大專以下學歷的'有14人，學歷結構比較合理。
(一)管理人員。
從現狀來看mt公司未導入完整的企業文化體系，從資料看該公司的物質文化基本形成。由于尚未全面和進行正式的企業文化建設活動，企業文化的核心功能基本尚未發揮。一個優秀的企業，企業文化是其不可或缺的一部分。企業文化是企業高層管理者領導下的全員文化，mt公司應該把企業文化建設作為未來企業人力資源建設的重要內容。
四、企業的組織結構。
mt公司除向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。
知識經濟時代，企業要想具有競爭優勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說，在當今社會中，知識是個人乃至整個世界經濟的主要資源。土地、勞動力和資金這些經濟學家所認為的傳統生產要素，現在雖然仍然具有主導性的作用，但是其主導能力卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說，當下世界經濟的發展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會經濟發展的關鍵，人類現在已經邁上知識經濟的時代。中國企業過去多是粗放型的制造業，僅僅依靠體力和勞動贏取利潤。過去這種方法尚可在經濟大潮中贏得一席之地，但是在知識經濟的今天，中國的制造業面臨前所未有的挑戰，企業過去粗放式的發展方式已經完全不能適應當下經濟社會的發展需要。而國家也在大力倡導中國企業由中國制造成長為中國創造。
1.知識經濟條件下企業人力資源現狀
人力資源總量豐富。由于國家多年來一直推行九年義務教育，近年來國內高校不斷擴大規模，增加招生人數，每年高校畢業生人數成倍增長，再加上有大量外國人和從國外回國的留學生，所以我國目前擁有高學歷、高知識的人才越來越多，整個社會人力資源豐富，足以滿足企業對人才的需求。中國正處于經濟轉型時期。自從加入世界貿易組織以來，我國的經濟較之以往發展的勢頭更加迅猛，同時我國經濟對外開放的程度也越來越大。但是近年來，我國的制造業受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經不再具有以往的優勢。所以，中國企業的轉型是必然的，要從粗放型向知識經濟型邁進。為此，高素質人才的儲備是企業發展的必備資源。企業對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業對人才沒有足夠的重視程度，對人才儲備沒有長遠的發展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒有建立一套相對有效的人才管理制度。
1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業人力資源新陳代謝的有效方式，通過這些方式，能為企業選拔出先進的人才。已在公司的老員工通過選拔，則有機會進入更適合自己的部門和崗位，不僅能實現自己心中的抱負，也能為公司帶來新的活力。建立有效的聘用機制就是為不同的崗位選拔合適的人才。
2.提供員工學習機會在員工進入公司時，對其提供培訓。培訓并不是一個簡單的授課，而是需要建立一個完整的體系。包含從員工進入公司后的第一次培訓內容和方向，還要規劃出在將來每一位員工在何時應該接受的培訓內容。還有員工對培訓的效果反饋，以及經過培訓后在實際工作中的效果。對員工開展培訓，不僅為提高員工個人的素質，也是企業可持續發展的保證，是提升企業實力的過程和重要方法。
3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的'開發、創新能力的發揮和活力的激發決定了未來經濟的發展程度。換句話說，要推動經濟的發展，發揮人的能動性和創新能力，開發人潛在的能力是有效的途徑。所以，在企業的人才管理中，必須實行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價值觀念，樹立員工積極的工作態度，創造讓員工發揮自我能力的空間，調動員工的主觀能動性。通過這些觀念的改變，以人性化的方式管理企業，給員工發揮主觀能動性的機會，讓員工有主人翁意識，贏得員工的信任，讓他們滿懷激情地投入到工作中，使之不僅能干好本職工作，更能為公司全局考慮。
當今的社會，知識、技術、信息都是極為主要和關鍵的生產力。在這種環境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業不斷提升實力的基礎。人力資源管理部門在企業的重要性必將大大增強，甚至成為企業的核心部門。企業對于人力資源的管理必將成為企業核心競爭力的重量級砝碼。企業發展的好壞、盈利的多少、可持續發展的空間大小也和企業對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現代企業，如何把握人力資源的發展趨勢，順勢而變，創新管理理念成為企業管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業來說，在當今知識經濟的大環境下，可以借鑒和吸收一些可行的經驗，從而指導企業在人力資源管理中的實際問題，實現企業員工和企業的共同成長。
從進入二十一世紀以來，經濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創造者和知識的載體，是企業生存和發展最為關鍵的戰略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優勢。國有企業通過改造、改組建立現代企業制度，是深化改革的一項重大舉措。
對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結構調整提供依據。
人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業進行大力的人力資源調整，實質上是一次人力資源的全面開發。摸清企業目前的人力資源狀況，可從年齡結構、文化程度、專業技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。
根據本企業現有員工的各項統計數據，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據員工年齡結構中各個年齡階段的數量和比例，可以判斷現有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結構看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數量和比例，可得出企業目前的技術力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業決策層應該認真比較分析，按照企業特點、經營項目、資質要求和發展需要等因素，找出人力資源問題的癥結所在，為提出改進和調整人力資源結構創造很好的條件，也為制定未來開發人力資源規劃提供依據。
1、確定調整目標、范圍和原則。
企業決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業的一場攻堅戰，同時也是建立現代企業制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整，調整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等?？傊?，通過優化和調整要確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。
2、運用崗位分析設計，定崗定責。
企業管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業素質的要求，合理定崗；生產單位則要根據本部門工作性質、工作任務、專業結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術，按照縱向和橫向結合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業水平、素質要求等；而一般執行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。
優化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環節，改制企業進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。
（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業人才，不斷改善員工隊伍的知識結構，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。
（2）全面推行競爭上崗擇優錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業績平平的干部予以解聘，實現管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質。
（3）動態優化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
總之，改制企業進行人力資源結構調整，是建立現代企業制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。
【參考文獻】。
［1］張德.人力資源開發與管理(第三版)［m］.北京：清華大學出版社，2007.
［2］秦志華.人力資源管理（第三版）［m］.北京：中國人民大學出版社，.
［3］劉曉昌.改制企業人力資源結構調整的構想［j］.交通企業管理，（1）.
［4］吳志勇.企業人力資源管理探討［j］.勝利油田職工大學學報，2004(2).
第一是讀懂案例。閱讀案例的方法，一般是先粗讀一遍，了解案例大意，然后再精讀。最好是在初次瀏覽過案例，開始再次精讀前，先向自己提幾個基本問題：本案例的關鍵問題即主要矛盾是什么?為什么老師在此時布置這個案例?它在整個課程中處于怎樣的地位?它跟課程中已講的哪些內容有關?它的教學目的是什么?要通過反復思索搞清楚這些問題。一旦想通了此案例的基本目的與關鍵問題，你的分析自然綱舉目張，擊中要害。
第二是確定案例分析類型。一個好的案例通常是在社會生活實踐中產生的典型而完整的事件，信息量比較大、頭緒比較多，有背景介紹，有人物描寫，有事件描述，有前因后果以及各種各樣的內外部聯系與特定背景等信息。這樣就增加了分析的難度。在案例分析過程中，能做到面面俱到，當然是好的。但是不能期望在任何情況下都能將案例分析得既全面又深入。究竟選擇何種類型的分析，取決于大家的實際情況和具體考慮。案例分析報告在體例上通常有綜合型、專題型兩種。綜合型分析，要求對案例中所有的關鍵問題都進行深入分析，列舉有力的定性與定量論據，提出重要的解決方案與建議。專題型分析，則只是著重分析某一個或數個專門的問題，異軍突起，攻其一點，重點突破。所選的當然應是自己最內行、最富經驗、掌握情況最多、最有把握、可以充分揚長避短的問題，這樣就可以比其他同學分析得更為深刻、細致、詳盡和透徹，能提出獨到的見解。因此，進行案例分析前，可選擇這兩種類型中的一種。
2案例分析報告撰寫的要求。
第一，案例分析報告力求簡明扼要。案例分析報告是學生學習成果的總結，這決定了它實際上是一份總結性文字，是一篇小論文。案例分析報告不宜過于冗長，一般在字左右，最多不超過3000字。因此，行文要做到開門見山，一針見血。要在有限的篇幅內把代表自己分析精髓的那些關鍵信息寫出來。書寫案例分析報告不同于搞文學創作，不需要過多的修飾和華麗辭藻的堆砌。
第二，案例分析報告應條理清晰，段落分明。把主要見解及分析論據寫得一目了然。在準備好案例分析素材之后，不要忙于動筆，先花些時間思考一下，怎樣才能清晰地把你的意見表達出來?？稍趫蟾娴拈_頭用幾句話概括出你所做分析的主要成果。報告其余部分注意分段。每一段的開頭可以列出一條關鍵信息。最好每一段落只涉及一條重要信息。案例分析報告行文要簡潔明快，段落不要太長。
第四，案例分析報告的文本格式參照mba學位論文的格式要求。若在案例分析報告中使用了參考文獻或資料，亦需要在報告結尾處標注。
3案例分析報告文本結構參考模板。
案例分析報告封面按mba作業封面格式印制。內頁結構可參照以下要求。
摘要：企業人力資源診斷分析是對企業健康持續發展有著至關重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規劃等大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。
企業健康持續發展的核心保障是人力資源資本，根據企業人力資源組織機構現狀、員工技能等級結構水平、年齡文化結構層次等，開展切合企業當下經營實際需要和未來發展規劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業目前存在人力資源問題和長遠規劃瓶頸有著至關重要的作用。
通過對企業開展立體式企業人力資源診斷分析，不僅能發現目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。
人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調整優化結構、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調研攻堅、總結提升四個階段進行，依據國家企業行業有關政策規定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業人力資源管理中存在的現實問題和薄弱環節，研究對策，破解難題，改革創新，加快構建規劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業人力資源管理體系。
人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現摸清企業人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發點和著力點;總結每次診斷分析工作經驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業人力資源診斷分析工作;推進企業體制機制改革創新，建立完善企業組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平。
明確勞動用工策略和人力資源統計新口徑，降本增效;提高企業負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉變觀念，加大人才培養開發力度，促進人力資源管理隊伍自身素質提高，建設結構優化、競爭力強的人才隊伍。
1.成立領導小組，明確工作職責。
成立的人力資源診斷分析領導小組，負責貫徹落實企業上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協調與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結，針對關鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。
這就要求更要做好企業人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調研;做好“十二五”人力資源規劃的編制和實施;規劃目標值要做到及時滾動修訂;分析企業組織機構設置和人員編制;配備人員的來源、素質條件;專業技能與人資崗位的匹配等情況。
特別要做好企業人力資源用工總量現狀分析，分別按用工形式、年齡結構、文化程度、技能等級、技術水平、收入水平等多口徑多維度進行數據分析，計算當前人工成本和勞動生產率，預測未來人力資源相應數據指標。
(2)分析優化企業勞動組織。
首先應從優化組織機構編制管理入手，根據企業上級主管部門組織結構要求，進一步規范企業內部組織機構的設立和調整程序;檢查企業員工編制、級別、職數是否符合規定標準等情況;再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設;崗位設立程序;工作標準體系建設;信息系統中崗位信息規范;崗位職責是否明確;上崗人員是否符合崗位任職條件等情況;再檢測企業員工定員管理。
包括定員管理制度建設和落實;建立勞動定員設備臺賬;按新定員標準是否存在超員、結構性缺員，制定消納超員措施、解決結構性缺員等情況。
(3)分析勞動用工管理現狀。
一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養情況;是否做到人崗匹配;檢查一線崗位工作年限落實情況。
梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規范，簽訂合同用工與其他用工之間的結構關系等情況。
二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構依法合規情況等;規范用工做法、是否建立統一的勞務派遣機構準入條件、下一步規范勞務派遣用工的措施等現狀。
三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。
特別是有主業支援集體的大中型企業，要對集體企業進行適時整合重組，強化日常用工管理。
(4)分析修訂績效管理考核辦法指標。
績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業各級管理人員和員工的效能有著至關重要的作用。
一是對根據企業發展實際和上級主管單位有關績效管理的部署要求，分析修訂企業績效管理辦法，修訂企業負責人業績考核指標。
檢測企業績效管理組織體系建立和運轉效能，加強企業負責人業績考核制度建設，完善關鍵業績指標體系完善、業績考核責任書簽訂、業績考核看板監控、考核結果分級和各級別比例。
二是企業全員績效考核指標。
在分析修訂企業全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內容新辦法，應著重根據崗位變化和人員業務流轉變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監控、考核結果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執行，以及考核結果應用等情況。
三是分析以往考勤管理數據及應用情況。
修訂企業考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日?？记趫绦?、強化考勤結果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領薪等人員的排查排除情況。
(5)分析診斷員工教育培訓。
首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的`管理，優化提升內部培訓師隊伍結構和能力水平，充足培訓經費的來源等情況。
加快企業人才隊伍培訓、培養和使用。
(6)分析人力資源信息化運用效率。
目前，許多大中型企業人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監測功能日益強大，為推進企業人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。
分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業員工是否全部納入信息系統管控，數據信息維護現狀是否及時、準確、完整，統計分析人力資源信息統計結果應用效果等情況。
根據未來企業人力資源全面數值指標，提前完善人力資源信息化系統，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。
參考文獻。
[1]劉俊振.企業跨邊界人力資源管理系統性整合與思考[j].中國人力資源開發，(19)。
[2]李書玲.中國企業當前常見的核心管理命題[j].中國人力資源開發，2013(12)。
[3]周雪.中國企業集團構建人力資源管控模式的有效路徑研究[j].中國人力資源開發，(4)。
人力資源管理是企業發展與成功的關鍵因素。為提升人力資源管理工作，我部根據集團公司、公司的工作目標、部門工作職責及年度工作任務，在對現有人力資源管理工作自我診斷基礎上，找出了存在的主要問題，并提出了整改目標，具體報告如下：
存在問題：為加強人事管理工作，公司出臺了多項人事管理制度，并制定了相應操作流程，但在具體執行過程中也存在一些問題：如缺乏系統、全面、并與公司戰略匹配的人力資源規劃；人才隊伍總量不足、素質不高、員工隊伍年齡老化、知識結構不合理與企業發展矛盾日益突出；員工業績考核評價體系不夠健全，績效考核及專業技術（技能）評聘工作開展不夠到位；人力資源信息管理工作離集團公司要求還有差距。
整改目標：在認真梳理現有人力資源狀況基礎上逐步建立起與公司戰略目標相匹配的人力資源規劃和年度實施計劃；盤活選人用人渠道，通過內部培養、提拔骨干人才、外部聘用公司緊缺人才，招收、引進高學歷人才等多種方式來充實人才隊伍；每年招收一定數量大中專畢業生作為后備人才儲存；通過組織開展專業技術（技能）評定、聘任工作，加強專業技術人才隊伍建設；建立和完善績效管理機制，組織開展績效考評工作及指導、督查工作；通過加強考核和完善考評機制，提高員工整體素質。加強人力資源信息化管理及制度化建設工作。
存在問題：隨著勞動合同法等相關政策的.出臺，對勞動用工提出了更高要求。我部在人員招用，勞動合同簽訂、終止、解除等方面都建立了相應制度和操作流程，但在具體執行過程中也存在一些問題：如在具體辦理員工招收、錄用和辭退、解除勞動合同等手續時在個別環節處理上還不夠規范，存在潛在法律風險；因員工年齡老化、人員流失、人才引進少等原因，導致各單位因用工嚴重短缺，使用臨時工現象較為普遍，存在較大用工風險，導致員工隊伍不夠穩定；同時，在現有職工隊伍中存在考勤管理不夠規范、員工勞動紀律松懈，以及存在隱性下崗及長期病事假人員等問題。
整改目標：做好勞動用工計劃管理和人員招用工作，嚴把新招人員入職關，避免相應法律風險，同時要配合各單位、部門做好試用期滿勞動合同轉正及大學生見習期滿定級考核鑒定工作，嚴把人員素質關；規范辭退及解除勞動合同各個環節，避免潛在法律風險；通過采用退休、離崗退養人員聘用、季節性用工、勞務外包等多種形式，來補充用工短缺問題；同時，加強對二級單位臨時性用工管理指導及服務工作，盡可能規避用工風險；加強考勤制度執行情況檢查，及時處理隱性待崗、長期病事假人員及違反勞動紀律人員，提高工作效率和勞動生產率。
存在問題：目前，公司對二級單位工資實行總額管理，除管理人員工資標準實行公司報批備案審核制外，其他員工由各二級單位根據單位實際情況，自行確定分配方式和水平，但原則上不允許突破公司下達的計劃控制額。通過這些年的運作，在工資管理上也暴露出了一些深層次問題：如：在全公司范圍內還缺乏系統規范的工資管理體系；員工特別是陸上生產一線員工收入整體水平偏低；公司缺乏正常工資調整機制；在收入分配上仍存在著“同工不同酬”、“吃大鍋飯”和分配不公、內部分配激勵機制不合理等問題；在勞動工資基礎管理方面工作還不夠到位。。
整改目標：提出推進收入分配制度改革的意見和建議，通過優化工資結構，采取靈活運用多種分配形式，合理拉開收入差距；根據集團公司總體要求，做好公司工資總額預算管理；建議設立總經理獎勵基金，對表現突出員工另行實行獎勵；引入特殊人才工資協商制度，逐步建立工資正常調整機制；規范績效工資管理，真正體現多勞多得的分配激勵機制；加強基礎管理工作的指導和服務，規范各類統計報表的報送工作。
存在問題：制定了《員工培訓制度》及培訓操作流程，重點加強員工內部培訓，嚴格把關員工外部培訓的費用審核。但在培訓方面也存在以下問題：培訓工作缺乏系統管理；員工對培訓重視不夠，公司對員工教育與培訓方面經費投入不足，給培訓工作帶來困難；培訓針對性不強，缺乏事先的調查研究；對培訓效果缺乏跟蹤、評價和考核；存在外培人員未按程序事先報批等“先斬后奏”現象，員工培訓資料歸檔不夠及時、全面等。
整改目標：重新修訂培訓制度和工作流程；將培訓情況列入各單位、部門績效考核指標；加大培訓效果跟蹤，提高培訓有效性；加大新招員工崗前培訓及特殊作業人員上崗培訓；做好培訓資料及相關數據的分析、歸檔工作。
整改目標：進一步加強社?；A性及公積金基礎管理工作。及時做好職工勞動能力鑒定工作，對符合退職或病退人員，及時辦理相關手續，減輕公司負擔；進一步完善從事特殊工種人員檔案建立工作，及監督、檢查工作；督查自繳社保人員社保繳納情況，進一步加強公積金管理工作，及時封停停發工資人員的公積金戶頭，減少公司人工成本支出。
二0xx年六月
摘要：文章采用問卷調查的方式，對會計行業41家企事業單位進行調查，分析會計人員的職業能力需求問題，以及不同的利益相關者對會計專業畢業生能力的期望。根據研究結果，分析了會計人員必需的知識和能力，提出在能力視角下實施會計專業人才培養模式的創新，并提出了一系列教學變革思路。
關鍵詞：職業能力會計人員培養對策。
國會計教育經過60多年的發展，逐步形成了較為多類型、多樣化、多層次的培養體系，教師按照學科分類將系統、專門的會計知識傳授給學生，以便讓學生在未來的職業生涯中利用這些知識，解決現實工作中遇到的會計應用問題。然而，這種會計教育忽視了對利益相關者價值訴求的響應（利益相關者包括：銀行和其他債權人、所有者和股東、用人單位、廣告商等，本文主要研究用人單位對會計人員的價值訴求），在人才培養目標和能力定義過程中缺乏與企業的交流，各高校會計專業培養特色不突出。隨著科學技術的飛速發展，尤其是互聯網在經濟生活中的應用，以及會計理論創新等，會計在整個經濟運行體系中的角色也發生著改變，這對會計人員的職業能力提出了更高的要求。
為了滿足利益相關者的需求，加強會計專業建設，推進會計專業培養計劃的完善，提高會計專業畢業生在就業競爭中的優勢，本文對會計人員職業能力需求情況進行了社會調查。
一、調查方案設計。
（一）采用的方法。
1.文獻研究和檔案研究。主要通過翻閱各高校會計專業培養方案和人才招聘項目資料找出人才市場對會計人才職業能力的基本需求。
2.設計問卷，采用樣本調查。以筆者在會計人才培養過程中的實踐經驗為基礎，加上對厘清文獻和研究需要調查的主要方面，為初步設計調查問卷提供基礎，提高問題的針對性和完整性。經過與校內會計專業負責人、主管院長以及2位財務主管和1位會計師事務所的部門經理進行的兩次研討會（平均每次2小時），對問卷內容和形式進行了試填和修改，增強了對問卷內容的信心。
（二）問卷設計。本次調查問卷共分為兩部分，第一部分是被調查單位的基本情況，包括企業類型、經營規模、人員規模、會計崗位配置、人才招聘方式、會計電算化、校企合作模式等；第二部分是被調查單位對會計人員職業能力的要求，包括兩大問題：會計專業畢業生需具備的知識；會計專業畢業生須具備的能力。
（三）調查方式。自7月開始，對41家企事業單位及所屬部門的會計人才職業能力需求進行調研。被調研對象列示如下：大連市莊河桂云花鄉、遼寧中醫藥大學吉林學院、廣發銀行股份有限公司沈陽分行、鞍山市臺安縣團委、沈陽機床成套設備有限責任公司、遼寧省農村信用合作聯社鐵嶺辦事處、中共莊河市委組織部、中國石油天然氣運輸公司吉林分公司通化配送中心、杭州建速汽車用品有限公司、李安寧軌道交通職業學院、沈陽英才科技有限公司、北京自勝軟通科技發展有限公司、北京華信智原教育技術有限公司、北京中天嘉華科技發展有限公司、北京北大公學教育投資有限公司、遼寧新迪咨詢顧問有限公司、沈陽市就業和人才服務局、米其林沈陽輪胎有限公司、珠海市鼎新汽車飾品有限公司、泰安飛揚汽車用品有限公司、沈陽華合富汽車用品有限公司、遼寧卓信投資有限公司、沈陽同心包裝制品廠、北方重工集團有限公司、沈陽榮盛房地產開發有限公司、沈陽市蘇家屯區辦公室、蓋州市天禹塑膠集團有限公司、蓋州市太陽升鞋業總公司、沈陽大學外國語（學院）、中國科學院沈陽應用生態研究所、鐵林人民銀行、沈陽大學師資科、輝瑞投資有限公司、沈陽大學團委、沈陽大學人事科、東北高級職業技能學校、遼寧省煙草公司鐵嶺分公司、沈陽與眾科技有限公司、沈陽鑫榮廣告傳媒有限公司。被調查對象共計41家，包括行政事業單位及所屬部門13家、金融企業（股份制銀行）2家、國有控股制造業企業8家、合資制造業企業3家、獨資（合伙）企業13家、外企2家。調查結果具有一定的代表性。
二、調查結果。
分別對上述單位進行問卷調查，以會計專業畢業生所需要的知識以及能力為導向，具體調查結果經統計匯總后如下頁表1、表2所示。
三、對調查結果的分析。
（一）會計專業畢業生需具備的知識調查分析。從下頁表1可以看出，72%的被調查單位認為會計人員必須掌握會計的基本理論和方法、會計核算的基本原理和基本方法、財務管理基本理論和基本方法；認為會計人員需具備審計、財政金融、經濟學、企業管理、稅務知識的比重較小，但平均來看，仍有50%的被調查單位表示需要會計人員具備上述五種類型的知識。根據以上調查結果可以得出結論，隨著知識經濟的飛速發展以及會計從業環境的不斷變化，會計人員傳統的職業能力已經不能滿足會計職業的發展需要。會計人員的職業定位正在由單一的經濟業務記錄者向參與企業經營決策的管理者過渡，因此要求會計人員具備越來越多的相關知識。
（二）會計專業畢業生須具備的能力調查分析。從表2不難看出，83%的被調查單位認為會計專業畢業生必須具備良好的“會計核算能力”，這表明“記賬、算賬、報賬”是會計人員應具備的基本素質?！皶嫹治瞿芰Α迸旁诘诙?，這說明現代會計人才不僅需要具備良好的基礎知識，通過對賬務的進一步分析從而作出判斷方向的能力顯得日漸重要?！皼Q策、財務管理能力”在需求比例中排第三位，經詳細統計，選擇這項的大多是大中型企業，說明了管理、決策等才能在規模較大的企業中的重要性?！皽贤▍f調能力”也占有很大比例，說明良好的社交能力是事業成功的重要條件，對會計人員來說也不例外。會計人員需要與多個部門及機構進行良好的溝通，為企業發展創造良好的環境。93%左右的企業對于“計算機及財務軟件應用能力”和“會計信息系統維護能力”都有明顯需要，這表明隨著計算機和信息技術的普及，絕大多數企業已經實行電子記賬，這就要求會計人員具有操作財務軟件的技能。雖然“外語能力”的需求比例稍低，不過在外企中對財務人員的外語能力需求還是相當高的。此外，“創新能力”也是一個熱門考慮，現代社會是一個知識迅速發展的時代，不斷有新技術、新的交易手段被創造出來，會計人員必須學習新知識、新技術，及時發現新問題、解決新問題，因此需要會計人員具有創新能力。
四、思考與結論。
根據上述調查結果可以看出，隨著會計從業環境的日益復雜化，會計人員的傳統職業能力已不能滿足會計職業發展的需要。社會需要的是復合型會計人才，會計人員的職業知識不再是單一的財會知識，與會計工作相關的經濟法、管理學、金融學、稅法等都應當掌握。會計核算能力也不再是衡量會計人員職業素養的唯一指標。隨著會計信息化進程的不斷加速，應著重培養計算機與本專業結合應用的能力；隨著我國會計準則與國際會計準則的不斷趨同，熟練應用一門外語將成為會計人員必備的一項技能；隨著會計工作職能向管理決策方面的不斷轉變，是否具備良好的協調溝通能力將直接決定會計人員能否在企業中順利開展工作。由此可見，為向社會公眾提供高質量的會計服眨會計人員必須具備新的、綜合性強的能力。
因此，各高校應更新會計專業的教育觀念。樹立以就業為導向的培養目標，走產學結合的道路，把高素質多技能的專業人才作為培養標準。這就要求高校會計專業教育不應僅針對職業崗位的操作能力，還要注重市場用人需求，培養造就一批會計專業技能突出、多種技能協調發展的會計從業人員。為實現此目標，各高校應調整課程設置，優化會計人才培養教育模式。正確處理好會計專業課與其余相關課程的關系，把學生的各種課程有機聯系在一起，對選定的課程內容加以組織和安排。綜上所述，高校會計人才的培養應符合會計人才市場的需求，以有效推動會計工作向前發展。這就要求各高校在制定人才培養目標上應有明確的定位，積極更新教學模式、教學方法，采取切實可行的措施提高會計專業學生的能力。
參考文獻：
[1]王勇，白勤.會計人員繼續教育模式存在問題的根源性分析[j].商業會計，，（04）.
[3]賀輝.隅談會計人員的職業素質[j].價值工程，，（19）.
中國的酒店業，在近20年歷史的旅游業市場的深度開發下，發展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷發展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無限廣闊；但與迅猛發展的旅游市場相比，旅游業尤其是酒店業人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業的競爭，愿從事此行業的人員逐日減少，使同行業之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。
目前酒店業普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德、職業修養和熱情度，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、大專生，也不愿要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”
文化程度比例。
研究生0.00%。
大學本科10.57%。
大學?？?2.58%。
中專15.42%。
職業高中13.34%。
普通高中14.90%。
初中文化12.82%。
小學文化0.35%。
合計100.00%。
人員流動是一個酒店業在成長和發展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個問題。
一個人員幾乎不流動的企業容易產生很多痼疾，比如員工非常容易產生懶惰心理，企業會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業帶來新的思想，讓企業煥發新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業來說利大于弊。
但是人員流動比率控制不當，流動過于頻繁，流動率過高，給企業帶來的弊端亦是非常明顯的。因為企業首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養出來以后企業卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自己的企業只是成為其他企業的人員培訓基地，這是企業最不愿意看到的。
所以合理控制人員流動對于酒店行業來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。
以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作為樣本展開統計分析的。該星級酒店已經成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業離職情況統計具有代表性意義。
（一）離職的月份周期規律調查分析。
表格一。
某星級酒店07/08全年離職率對比統計。
08年07年08年07年08年07年08年07年。
1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%。
2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%。
3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%。
4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%。
5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%。
6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%。
7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%。
8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%。
9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%。
10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%。
11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%。
12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%。
平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%。
通過常年從事人力資源工作的經驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高于全年平均離職率。
1.四月份離職高峰原因分析：由于春節過后，年度雙薪及員工福利已發放，此時就業機會較多，員工躍躍欲試。
2.六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個適應周期，這也是為什么勞動合同大多數一年一簽。大多數大中專院校的畢業生選擇6月份就業的比較多，就業剛一年的員工對企業的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現離職高峰。
3.十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業機會相對比集中，促使對現有工作不滿的員工嘗試尋找更為理想的工作。
了解企業員工離職的周期規律對企業提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫助。
（二）離職員工服務年限規律調查分析。
表格二。
某星級酒店07年離職員工服務年限調查統計。
服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。
少于3個月42455613161067886。
等于或大于3個月少于1年102211116115810964113。
等于或大于1年少于3年34566123010927296。
等于或大于3年少于5年01221024121117。
等于或大于5年33243021524433。
大于10年0000000000000。
合計203224282129523935212519345。
表格三。
某星級酒店08年離職員工服務年限調查統計。
服務年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計。
少于3個月50262673135646。
等于或大于3個月少于1年4101412810144405914144。
等于或大于1年少于3年226668320395070。
等于或大于3年少于5年13232223162128。
等于或大于5年10031010243318。
大于10年0001101002005。
合計131524312026283047292424311。
通過以上統計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。
與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因為他們對企業的忠誠度不夠高，對現有工作容易產生職業倦怠。
（三）客房、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高。
表格四。
某星級酒店2008年各部離職數據統計。
部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計平均。
餐飲部44366872212410545。
前廳部003272204672262。
管家部447629545678524。
行政辦00300102001161。
人資部00100001111040。
保衛部220512014132182。
財務部00100000020030。
營銷部01001000000020。
電腦部00000000000016514。
表格五。
某星級酒店20xx年各部離職率統計。
部門1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均。
通過以上數據統計，可以證明酒店行業不同部門的離職規律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現這種規律其實并不難理解，大多數人在擇業方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高于二線部門。
通過長期對酒店行業員工離職原因進行背景調查統計，該行業員工離職原因主要表現在以下方面：
(一)薪資水平太低，滿足不了基本生活需要。
雖然物價在快速上漲，但是酒店行業的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。
（二）認為自己對企業的投入明顯少于企業對自己的回報。
酒店作為一個服務性行業，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對于從事酒店行業的員工來說是家常便飯，如果企業缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規定足額發放加班費，會大大降低員工的滿意度。
（三）家庭的外在原因促使他們離職。
酒店作為一個服務性行業，匯集了不同年齡段、不同區域的人群，不同的年齡段、不同區域的人群需要面對不同的生活問題。
年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人群離職的主要因素。
另外，酒店行業女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業的工作性質和工作時間往往不能讓職業女性兩者兼顧，當兩者產生沖突時，她們的決定一般會傾向于家庭。
作為一個勞動比較密集的行業，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以后，迫于父母的壓力，會選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。
（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認為繼續留在企業沒有發展的空間。
在離職員工規律統計調查中發現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經相對比較嫻熟，如果企業缺少良好的培訓機制，不能為他們提供一個再學習、發展的空間，會促使他們對目前的工作產生職業倦怠，尤其是當他們發現沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。
（五）不能認同企業的管理方式、變革。
新員工一般會經歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環境的適應階段，不能適應、認同新企業的文化及管理方式時，非常容易跳槽。
當一些老員工已經適應了企業原有的管理模式，當企業人員調整、管理方式發生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成為促使一些老員工離職的重要因素。
（六）新勞動合同法的頒布實施降低了合同期內員工離職的違約成本。
2008年新頒布的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢群體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數量的違約金，更改為提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。
（七）80、90后的一代，擇業范圍更加廣闊。
面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90后們望而卻步。有個調查很有趣：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。
（八）實習生、畢業生境外的勞務輸出與實踐。
現今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比??！
另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！
只有了解員工離職的規律和離職原因，才可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，才可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。
人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發展至關重要。
那么，什么才是留住員工的法寶呢？
（一）做好離職面談。
離職面談是指在員工準備離職或已經離職后，企業與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業改進工作和維系與離職員工的良好關系。成功的離職面談不僅可以幫助企業獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業帶來顯性和隱性的雙重收獲。
1.維系雙方關系：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關系，還可以起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業對員工的尊重與關懷，展示企業的大家風范。
2.預防不利行為：由于離職者的心態多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司形象的情形發生，對于酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利于公司的行為發生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態。
3.獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和提高。
4.提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業，樹立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業的人才吸引大有益處。
5.放眼未來合作：與離職員工保持良好的關系，在適當的時機，技能優秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，為公司發揮作用。
離職面談作為離職管理的關鍵環節，原則上應以人資總監、人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。
這樣做主要有以下三個方面的原因：
第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業文化的有效宣傳。
（二）從員工入職的那一刻起，為他們做好職業生涯規劃。
從員工入職，酒店就應該為每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。
在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛煉；如果達到了特定的考核指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養出優秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。企業既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業服務人員整體素質的提升。
（三）系統、專業的酒店知識、技能培訓是留住優秀人才的砝碼。
員工技能、職業素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本。
除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。
（四）良好的企業文化為員工提供一個茁壯成長的環境。
良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。
員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。
（五）讓優秀的員工清楚地知道自己的工作預期。
改變期望會讓人們緊張不安、產生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待著怎么去工作。
（六）員工受到的監管質量對人才留用很關鍵。
人們離職更多的是為了離開經理、主管，而不是為了離開公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監管人在人才留用中扮演著重要角色。監管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現的事情都可以增加業績。
（七）員工在組織中有自由表述自己想法的能力。
你的組織能夠廣泛的征求意見，并擁有一個人人樂于提供反饋的環境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要么保持緘默要么感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。
（八）為優秀的員工創建一個才華得以施展的平臺。
一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經驗慢慢的鍛煉他們。
（九）對公平和公正待遇的感知在人才留用中同樣重要。
比如，一位職員，畢業僅一、二年，工作六個月后就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。
（十）員工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職。
抽出時間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，并在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重。
這對人才留用的成功非常關鍵。經常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯系的適當加薪，有利于留住員工，會增加他們的工作動力。
把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。
（一）離職管理重在事前預防。
面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同了?，F在員工更多的忠誠于職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對于職業的忠誠度就越遠高于他們對于企業的忠誠度，越需要給他們一個利于職業生涯發展的企業環境。所以，企業對于員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。
企業要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
（二）從組織找原因，為離職定對策。
員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。
（三）現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患。
企業在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。
國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是今后發展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業的投資者們所帶來的意想不到的收獲！
【參考文獻】：
1.《人力資源》，總第264期，2007年11月下半月；
2.《人力資源開發與管理》，2005年3月；
思路。
報告依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結了考核方面存在的問題。
主要結論。
合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術人員無考核（技術人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統的評價，副廠級干部由廠長、書記進行評價，而對廠長的考核是通過經營指標的完成情況來確定。
工時考核：工時的確定沒有統一標準。
科室人員：無評價，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。
技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才受不到重視。
中層干部：民主評議方式的評價并不能反映其真實業績，只能使老好人受益。
高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期發展的指標考核。
一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發展，也不利于公司的發展?？己私Y果的體現沒有明確制度，也未體現出與業績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺乏聯系。
合并前的公司情況是所有人員都由總經理考核，總經理由董事會考核?？偨浝聿⒉环浅Ｇ宄牧私饷课粏T工的實際業績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權，導致了越級指揮和越級匯報現象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態度能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過年度獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵的效果減弱。
人力資源是一項特殊的資源，它和其他固化的物質資源不同，是以人為載體的特殊存在。其發揮受人的主觀能動性的制約，與人的經濟、政治、信仰等有關，與企業的文化、制度以及對人力資源的規劃和管理有直接關系。而人力資源管理的風險，一部分來自人力資源本身，一部分則來自于企業對其管理的不善。人力資源可以通過正確的激勵來實現資源價值的增長，也可能由于激勵不當，起到相反的作用，影響企業的發展。
1、人的心理及生理的復雜性。迄今為止關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。
2、人力資源的能動性。人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力（即勞動力）附著于勞動者這一活的人體之中，而人受其大腦和高級神經系統的控制，獨具思維、情感、意志和個性，具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。
3、人力資源的動態性。人力資源本身也是一個動態發展的過程。這種動態性表現在兩個方面：一是人力資源素質的動態性，另一種是人力資源行為的動態性。人力資源的一個獨特性是他的自適應性。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作“在干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。
二、人力資源管理過程的風險。
1、人力資源管理的復雜性?，F代管理理論叢林代表著管理理論的復雜性、滲透性、交互性和靈活性，其本身也說明了管理是一個復雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。這是因為，人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜成體。人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。
2、人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但這各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性的，在實際運行中只有充分注意各組成部分或各層次的協調和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。其次，人力資源管理的系統性還表現在目標的系統性，即組織目標和員工個人目標的有機結合。
3、信息不對稱性。對稱信息是指每一個參與人對其他所有參與人的特征、戰略空間及支付函數有準確的知識。各方所擁有的個人信息都成為所有參與人的“共同知識”。由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益。其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的，當信息的不對稱存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。
三、規避和化解風險的有效途徑。
1、招聘時嚴格篩選，做好人力資源規劃。挖掘適應型人才。全面考慮企業的現在和未來的發展方向及規劃藍圖。不招聘無用之人，不大材小用，做到人能盡其才。
2、發掘員工的潛能，促進企業的長足發展。最大程度地挖掘員工潛能，使員工的自身價值得以充分體現，實現自身價值的同時造福企業，獲得員工企業的雙豐收。合理使用人才，把正確的人用到正確的地方，采用工資差等方式，對企業員工進行激勵。
3、培養員工的學習能力，緊跟時代步伐。企業定期對員工進行職業培訓，以提高員工職業道德文化素質和專業技術業務水平。這有利于企業的發展和更新，順應時代發展趨勢。
4、建立完善的員工離職制度。對離職的員工，企業為其辦好離職的各項手續，避免勞動糾葛。對于保密工作崗位的員工，離職時要簽訂保密協議，避免企業商業機密外泄。
結束語：
企業經營發展的前提條件是人力資源的管理，良好的人力資源管理也有利于實現企業的競爭力。所以，為了實現企業的順利發展，使企業更好的適應市場經濟的發展，就必須提升企業的人力資源管理水平。對此，企業的管理人員首先必須重視人力資源管理，將人力資源管理中的各種風險加以識別并進行研究防范。
參考文獻：
[1]蔣志思.人力資源管理中的風險研究[j].長沙鐵道學院學報（社會科學版），（2）。
[2]戚姚云.關于人力資源風險管理的探討[j].商場現代化，2006（14）。
[3]梁挺.論人力資源的風險管理[j].攀登，（3）。
[4]陳璐.淺談企業人力資源風險管理[j].商業文化（學術版），（2）。
根據市煙草專賣局《關于開展2018年專賣管理及法規工作調研的通知》要求，結合煙草專賣局專賣管理工作現狀和筆者所在崗位工作實際，圍繞當前專賣管理、法規工作中存在的重點、難點問題進行了深入討論，特別是圍繞近年卷煙外流及查處問題的情況及對發現的問題整改落實情況,查找解決問題的方法和舉措，開展了“如何建立有效的整改機制，防止發現的問題重復發生”的課題調研活動，同時現將調研情況闡述如下：
一、什么是卷煙外流現象。
一直以來,嚴防卷煙外流這是專賣內管工作的重點。然而，總有一些零售戶在面對給予適當差價的“好處費”時經不住誘惑，采取錯誤的方式，為了一些蠅頭小利把卷煙出售給上門收購的卷煙大戶，更有甚者通過為大戶代訂卷煙的方式謀取利益。而精明的違法大戶更是通過這類方式囤積“差價煙”，暗中將這些卷煙倒賣至外地以賺取高額利潤，從而導致了卷煙外流現象的發生。
二、卷煙外流出現的原因剖析。
為什么會出現卷煙外流現象？歸根到底，這種現象事實上是由三方面因素造成的，包括客戶受到經濟利益的驅使，煙草公司的營銷政策不全，客戶經理的管理松懈，雖是市場環境自然形成，應該說，三方都有一定責任。
原因之一，經營利益驅使?？蛻糸_店，經營卷煙目的就是賺錢，憑借資金賺取差價，天經地義，客戶自認為合情合理，并沒有觸犯法律。既然煙草公司開門做生意，限量政策下能報這么多煙，就沒理由不讓其訂貨，況且沒有一家店不整條銷售的，這種現象是普遍存在的。
原因之二，限量政策不全。煙草公司放量，有些品種卷煙限量多少條，部分煙店有了可乘之機，無怪乎個別品種銷量急劇飆升，遠遠超出部分零售戶實際購賣力。近來卷煙外流被查處使很多公司上下紛紛展開專項行動，整頓卷煙外流之風，當然亡羊補牢猶未晚，但我們應該檢討一下，不能漏哪補哪，要未雨綢繆，防患于未然。
原因之三，經營監管不力。對客戶經理本人而言，客戶各式各樣，憑個人力量當然有不全之處。讓客戶少報點，敏感品種報5條或10條之內，其實客戶經理也明白，個別店即使一次訂貨只訂20條，也不全是自己銷售的，況且客戶經理不可能把所有有出口苗頭的煙店都降為小戶。
三、防止卷煙外流的對策與思路。
（一）加強宣傳，進一步營造執法環境。
首先，如果不會也不能等著不動，等問題發生才去處理。我常這樣教他們：人力資源不是六大模塊么?沒有事情時我就想想六大模塊：人力資源規劃是不是該做?招聘怎樣?培訓方面我近段的主要工作是什么?薪酬滿意度怎樣?我如何搞績效考核?......在想到招聘時候，我們就會想到：我的招聘計劃怎樣?要不要把任務提前?招聘報告寫沒?招聘渠道建的怎樣?人才儲備和校企聯合如果做?分幾步走?怎么走?面試我可否讓自己手下試試?面試手段要不要更新?面試流程要不要改?要不要搞個內部競聘?......這樣，問題就出來了，很多的問題，很多的任務，這就是工作，當然這也是工作分析。我見到每一個做人力資源的人都會問他：你們公司上月的人事月報你看沒?公司多少人知道不?多少經理多少技工多少銷售人員?反映出來什么問題沒?常常是能回答者寥寥無幾，這個簡單的問題都不會，只能說明你是很不合格的。人資的家底兒你都不知道，你的那些分析能實用嗎?難。如果人力資源沒有分析，我們就無從對六大模塊進行工作。
如果我新進一家公司，那么我首先要做的事情就是將我的試用期和空閑時間用來深入公司的基層，將公司的所有崗位的工作都熟悉一遍，這樣我就能夠大體的了解公司的整個業務流程和人力的配置情況，做任何工作就有的放矢了。我們進行人力資源分析的方法有很多種，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、寫實法、工作日志法、主題專家會議法、任務清單分析法、關鍵事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是這些方法的組合，然后加上一個更主要的方法：在最主要的工作崗位上體驗一定時間，就能得到最實際的東西。我們的工作分析，慢慢也會從單個的崗位層面變為部門和公司層面。
公司層面的工作分析方法，首先是對各項業務流程進行梳理，找到最合理的業務部門的架構。在此基礎上，基于企業戰略、考慮運營特點、參考標桿企業梳理企業的職能模塊，探討最佳的部門組合方式，由此設計職能部門的組織架構，并進一步進行部門職責與權限的設計。
通過分析，公司層面的做好了，部門層面的也沒問題了，人力資源管理也就沒有問題了。
人力資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。
1.1我國人力資源管理的現狀。
我國的人力資源管理起步較晚，對人力資源管理概念認識比較模糊，有效方法不多、手段比較單一;部分企業人力資源管理的層次還屬于初級階段,仍停留在人事行政管理日常事務上。這些情況都嚴重制約了人力資源管理在我國企業的應用和發展。
通過對本文的歸納總結，我國企業人力資源管理存在的問題，主要表現在以下幾個方面：
2.1缺乏科學合理的人力資源管理規劃。
由于企業人力資源部門管理者素質不夠高,在人才管理開發方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性,人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現,導致在企業過程中人力資源后備力量不足,致使企業發展后勁嚴重不足,許多工作難以持續有效開展。
2.2人才結構不合理，人力資源浪費現象嚴重。
一方面許多企業往往十分重視對高學歷人才的引進形成了“唯學歷論”的思維模式，不分析工作崗位的需要，不計聘用成本，一味追求高學歷，造成了人力資源的浪費和人才的大量流失；另一方面絕大多數企業的員工往往沒有站在主人翁的立場上對待工作，當他們所受到的待遇或個人發展機會不如他們預期時，就很容易跳槽，引發人才的頻繁流動。
2.3企業內部的培訓、激勵機制不健全。
目前企業重管理、輕開發的現象普遍存在。國內的很多企業在“人”的使用上強調從“人力資源”上要效率和效益，偏重組織內部員工的管理，包括：行為管理、工作管理、績效管理等多個方面的嚴格化管理，缺乏對員工的“柔性”管理，缺乏對員工未來職業生涯的規劃，缺乏對員工必要的幫助。雖然組織內部有培訓機制但更多的是崗前培訓，員工培訓缺乏必要的連續性。
2.4企業文化建設薄弱滯后,企業精神模糊。
我國企業大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致,企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。
3.1開發企業人力資源打贏“人才大戰”
3.2.加強對員工的激勵。
人才管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人員管理過程中，要堅持激勵原則?？茖W地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。
3.3尊重、理解和相信員工。
員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。
3.4重視與員工的溝通。
企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。
3.5規范員工的行為。
約束機制的建立是確保人才管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人才管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。
加強對人員的管理、培養和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業整體創新能力的需要，是企業在市場經濟條件下取得競爭優勢的需要。知識經濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經濟是人才經濟，實質上是人力資本主導型經濟。如何抓住知識經濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現代企業管理的嫁接與突破，一直是企業界不斷探索的課題。
4.1人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題。
培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發人成為優于開發工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發展。同時，培訓工作應日趨專業化，職業化。
4.2突出企業環境營造。
企業的環境與人力資源的開發和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業內真正具有才能的人能在企業中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰過程中不斷成長。（2）營造競爭環境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。（3）營造培訓環境。當前企業處于激烈的競爭環境中，企業為了生存和發展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發出新產品、新技術、新工藝，因此對企業員工最突出的問題是要更新知識。
從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是"人力資源是企業最珍貴的資產"?，F在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一"動態的資產"。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。
版權聲明：此文自動收集于網絡，若有來源錯誤或者侵犯您的合法權益，您可通過郵箱與我們取得聯系，我們將及時進行處理。
本文地址：http://www.springy.cn/fanwendaquan/gongzuobaogao/605438.html
