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摘要：供應鏈管理是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。在回顧供應鏈研究發展的基礎上，提出對供應鏈、供應鏈管理概念的再認識以及對中國供應鏈管理的研究。
供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。
一、供應鏈管理環境下企業業務流程的特征。
1.制造商與供應商之間業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網或edi進行業務聯系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業務環節，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環節甚至不要了，從而引起業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時信息，從而可以主動地做好供應或出貨工作。
2.企業內部業務流程的變化。供應鏈管理的應用，提高了企業管理信息計算機化的程度。從國外成功經驗看，實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和采購部門的業務流程關系為例，過去在人工處理條件下，生產管理人員制訂出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經的部門較多，因而不免出現脫節、停頓、反復等現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。
3.支持業務流程的技術手段的變化。供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性;二是供應鏈管理促進了信息技術在企業管理中的應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業之間、或企業內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力，人們開發了很多管理軟件，借助于強大的數據庫和網絡系統，供應鏈企業可以快速交換各類信息。共享支持企業不同業務及其并行處理的相關數據庫信息，為實現同步運作提供了可能。
二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化。
1.傳統物流管理組織結構。這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到20世紀90年代中期，物流組織已擴展到包括聯盟關系，并在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移。自從bpr提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程(或稱流程)的重構上來。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商d制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面：
1.供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。
2.貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(edi)、internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3.集成的生產計劃與控制模式和支持系統。供應鏈上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此要研究出協調決策方法和相應的支持系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。
4.適應供應鏈管理的組織系統重構?，F行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。
5.研究適合中國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。
供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。
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摘要：物流的供應鏈就像是整體的車廂一樣,通過使用各種各樣的技術和工具將企業以及物流等聯合在一起。本文主要研究物流供應鏈管理技術的發展及其應用。
隨著全球化進程的不斷深入,企業想要在激烈的市場競爭中站穩一席之地,除了要提升自身軟實力之外,還需要緊跟時代的步伐,建立符合現代化發展的企業經營管理模式,物流供應鏈就是其中之一。因此,企業需要完善物流供應鏈的管理技術,更新并發展物流管理技術等先進科技,在了解自身供應鏈存在問題的同時,主動尋求解決方法,從而提升企業自身的競爭實力。
1.1供應鏈。
供應鏈是指,企業關聯部門之間或是業務往來伙伴之間所產生的資金流和信息流之間的流通,整個過程覆蓋原材料的采購、設計以及包裝與支付等,是一個商業全流程的活動。
企業以最小的成本滿足客戶及消費者的需求,并依托現代信息技術、互聯網通信技術等完成商品物流的全流程,并進行全面的控制、協調以及管理,從而實現對整個客戶端中各個主體的監管,其中包括供應商、發行商、制造商、銷售商和批發商等,聯合渠道內部進行人力資源和物力資源的整合,從而促進企業的流通和運行。
從另外一個角度對供應鏈管理進行定義就是指,企業依托現代信息技術、計算機網絡科技以及數據通信技術,對商品物流的全過程進行監管,將供應鏈上的業務信息和資源進行集成和保護,從而最大限度地提升物流交易質量,這樣不僅能夠合理滿足客戶需求,同時還能降低供應鏈系統的成本,有利于提升企業的社會效益。
在我國,物流的發展起步較晚,而且運行緩慢,不僅收益達不到預期目標,甚至還存在成本過高的風險。同時,由于我國區域發展不平均,各地的收入差距也過大,不同企業之間甚至是不同行業之間的物流供應情況也各不相同,甚至出現嚴重的供應收益差距,致使一些小型企業發展緩慢。造成企業物流供應量出現問題主要分為以下幾種原因。
2.1沒有樹立“第三利潤”的理念。
通常來說,物流供應鏈一般會分為生產、供應以及銷售三個主要環節,但是一些企業為了能夠獲取最大的經濟效益,刻意縮小成本,也就是所謂的“開源”和“節流”。這樣做雖然短期內能夠有效增加企業的收益,但是從長遠角度來看,供應商故意減小運輸和物流成本,會大大降低提供商品的質量,從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
2.2沒有建立協同競爭的意識。
隨著市場競爭的不斷加劇,消費者的需求也日益五花八門,企業想要在激烈的市場競爭中站穩一席之地,就需要建立完善的物流鏈。但是在我國,很多企業之間缺乏合理的物流合作案例,很多企業都是自給自足,依然停留在傳統的各自為營的時期。同時,企業之間缺乏交流,在孤軍奮戰的情況下難以應對有效的機遇和艱巨的挑戰,從而也無法將物流供應鏈中的各主體進行合理整合,在無法實現強強聯合的背景之下,也就無法享受最終的共贏結果。
3.1企業內部網的概述。
一般來說,企業內部網是全企業共用的一個網絡。以前,只有大企業才有資格和條件擁有自己專用的企業專用網絡。但是現在借助內部網技術和條件,除了大企業之外,一些中小型企業也能建立與發展規模相當的內部網絡。伴隨著互聯網技術的發展,小型企業內部網的建立已經成了不可阻擋之勢,它不僅關系到企業的經營和發展,甚至對企業文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
3.2企業內部網的應用需求。
第一是企業辦公的自動化需求。首先是企業信息的分享和傳播等,其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓練手冊、電話本等,還有企業中的高級文件,包括技術核心文件、技術新的體會以及競爭者的資料和文件等,這些資源和數據都需要放置在企業內部網中進行分享或是長期保存;其次是群組的討論,管理者和員工之間每天都需要進行大量的內部業務往來以及信息交流,這樣通過內部網傳輸信息,可以大大節省數據流通時間,也減少了人員的走動,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業活動的各類需求,同時還需要與企業經營中的各項環節相結合,利用內部網來處理信息和外部數據,從而提升與其他企業之間的溝通和聯合,促進自身軟實力的提升[1]。
第二是對于企業外部來說,首先是對外宣傳,企業的內部網能夠在pc服務器上,宣傳自己的企業文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業員工的歸屬感,同時還能進一步提升企業的知名度,擴大企業自身的影響力,從而加強與其他企業的聯合。網絡上的宣傳可以盡量做到明確具體,這也是傳統的數字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術允許的話,還可以在網上隨時發布企業的視頻信息,使潛在客戶能夠隨時瀏覽所需信息,大大節約人力和物力資源,從而提升企業自身的綜合實力。
第三是業務應用環節。隨著企業外部用戶需求的不斷增多,企業內部網的服務器還需要兼具與外部隨時溝通的職能,從而實現與外部用戶的交互溝通。其主要的應用類型包括賬單查詢、站點賬單分析以及疑難問題解答等。服務器上的應用除了會基本滿足客戶需求之外,還能方便調查用戶信息,為企業培養更加優質的服務型和技術型人才。
第四是遠程訪問需求。一個企業的命脈包括其銷售量的`多寡以及業務規模的大小。同時,企業內部的員工無論是在工作崗位上還是出差,都需要與企業員工或者管理者進行實時溝通,例如一些新產品的介紹以及技術參數價格等信息。例如,對于銷售人員來說,在外地隨時能掌握企業內部信息,以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術的公司,產品的風格變化多端,因此需要滿足客戶以及員工遠程瀏覽的需求。
第五是因特網、內部網以及外部網之間的區別。因特網強調的是網站組織之間的相互連接,不僅包括內部網連接,甚至毫無關聯的消費者以及其他企業,都是其服務和經營的對象和范圍。內部網是基于企業內部信息和資源的聯合,提供的業務范圍僅限于企業內部和員工之間的聯合,還包括分店和分部門等。外部網則是強調不同企業之間的相互聯合,其中包括交易伙伴、服務對象、相關合作公司以及主要客戶等。因此可以確定,因特網的服務內容和業務范圍最大,外部網其次,最小的是內部網。
4供應鏈管理系統在企業中的實際應用。
4.1聯想集團的物流供應。
21世紀初,聯想集團首次在國內采取客戶關系管理(crm)系統,并以客戶管理系統為核心來梳理市場中的業務流程。因此,借助客戶管理系統,聯想企業通過收集客戶的基本信息和數據,在全面掌握市場對于聯想產品需求的同時,掌握了客戶以及潛在客戶的聯想及其他相關產品的使用習慣,從而實現基本的客戶資源共享,以更好、更全面地為客戶提供優質產品,提升聯想品牌的客戶滿意度。
除此之外,聯想還有更大的收獲。通過采取企業資源計劃系統,聯想企業的整體交貨時間大大縮短,基本減少到一半以上;存貨的周轉天數也降低了一倍以上;訂單的人均處理數量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率,是基于企業資源計劃系統之上的,提升了聯想集團的綜合軟實力。除此之外,供貨的滿意度以及交貨準確性也得到越來越多客戶的認可和同行業競爭者的羨慕。由此可以看出,聯想的物流效率通過采取供應鏈管理技術不斷加強,突出樂行業的競爭實力,從而使得聯想集團走出國門,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社會化平臺供應鏈模式。
在,阿里巴巴的物流供應鏈正式走進人們的視野。主要的做法包括:第一,收購了網絡大亨sinawb,從客戶及消費者真正的需求出發,實現最精準的對流。改良傳統的數據挖掘模式,以電商為基本的營銷平臺和銷售渠道,從供應鏈的角度出發,為客戶提供最原始的數據和信息需求。第二,利用天貓等強大的數據平臺控制住商業流量。第三,利用菜鳥數據來整合整個物流和快遞行業,在全國各地的核心城市進行圈地計劃,從而建立多個供應物流站,為偏遠地區提供基本的優質服務。第四,建立“淘工廠”,將其正式納入供應鏈模式之中,從而推動c2b計劃,即直接從消費者到企業,減少中間環節,從而建立完善的大數據系統。
由此可見,物流鏈管理的未來發展方向應包括:首先,促進高新技術的應用,為物流鏈管理系統提供基本的基礎和物質支持,其中應該包括運輸、管理、存儲等技術類型。其次,充分了解市場及客戶需求,企業管理者在將產品投放市場之前,需要建立物流供應鏈,并有針對性地在市場需求量較大的區域建立相關營業網點。但需要注意的是,網點的建立必須呵護規律,不能盲目建立。再次,實現資源的即時共享,物流供應鏈是發行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶,因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關系,加強各自的交流和互動,從而促進資源的發揮和共享。最后,大規模培養物流人才,從高校入手,成立物流等相關專業,企業與學校聯合,從而幫助企業輸送源源不斷的物流人才,促進企業的發展和進步[3]。
5結語。
綜上所述,企業面對市場激烈的競爭,想要站穩腳跟,除了要提升自身的綜合實力之外,還應該完善物流供應鏈管理技術和管理質量,促進高新技術的應用,充分了解市場及客戶需求,大規模培養物流人才。只有這樣,才能幫助企業了解市場需求,提升綜合競爭實力的同時,促進企業自身的長足發展。
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供應鏈管理是通過現代通訊將生產、流通到用戶端聯系起來的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產商渠道商零售商連接起來形成一個網鏈結構，結合物流等運輸資源進行計劃和控制以達到目的的一種商業行為。作為現代化的商業模式，供應鏈管理具備以互聯網為依托的優勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優勢。
1.2采購管理。
采購管理對于企業來講就是在保證原料質量的前提下盡量壓低成本價格，關于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關系并得到采購和供應的雙贏，因此在選擇上要考量供應商的各個方面以確保合作的達成和雙贏效果的建立；第二個方面是確定采購質量、時間、數量、價格，綜合來講，質量、數量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業直接忽略質量對價格的影響，因為質量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時間上贏得價格方面的優勢。
采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環，也是最重要的一環，采購管理直接與供應方發生聯系，對整體供應鏈管理的原料準備環節起到至關重要的作用和意義。
其特點體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業對市場的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯系和溝通，加強了生產需求和物資供應之間的關系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎效率，為產品的塑造和企業的發展提供了有利的先決條件。
2.2.1以外部管理為工作重心。
不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協調、高效為原則建立的新的合作關系從而促成整體化運營。
2.2.2面向過程的采購管理。
因為采購過程涉及采購供應計劃、生產、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續，供應鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過程的總成本和效率達到完整的最優效果。
2.2.3建立企業與供應商的雙贏關系。
雙贏體現在區別于傳統的簡單買賣關系，而將企業和供應商緊密的聯系在一起，從市場信息方面的共享到供應商接受企業給予的技術改良建議等形成多維度的交流和聯系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現市場利益最大化，使企業和供應商都得到產業效益優勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區別于傳統采購在于具備互聯網電子商務這樣的現代化采購模式，通過網絡的實效特點具備采購業務系統和財務管理系統，實現無紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續，提高采購效率的同時具備擇優選擇的優勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實現信息的共享和長期合作的戰略關系。
3.1運用jit方法進行企業采購管理。
jit方法即準時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業選擇數量較少的供應商以方便管理和價格壓低；對于信息要求高度共享以配合企業完成符合市場預期的產品生產計劃；化短期合作為長期合作，長期供應關系的產生需要企業在前期進行對供應商各方面素質的綜合考量；進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本；并且要求交貨準時，這是作為準時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產品需求做出及時回應。
3.2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式。
供應商的選擇對于企業來說至關重要，好的供應商在長期合作中會提供低成本高質量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業的價值觀去影響供應商。
3.3加強企業采購管理中激勵機制和約束機制的建設。
對采購人員的激勵機制的直接目的是調動采購人員的積極性以實現供應鏈下采購管理的最終目的，實現企業在供應鏈內企業共贏的目標。對供應商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現采購過程中企業與供應商的雙贏局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權利紛爭、制度的不健全、監管監督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。
供應鏈管理下的企業采購管理則針對企業的采購與傳統采購模式進行了區分和優勢列舉，市場經濟下的企業需要結合新式的企業管理模式調整企業管理體制，結合供應鏈下的采購管理模式針對供應商和采購人員進行調整，以實現新市場狀態下的企業盈利和多方面共贏局面，通過前期的評估準備到通力長期合作的戰略關系達成企業與供應商之間的利益共贏是目前市場化環境合作共生，強強聯合的有利方法，為國內企業的發展和進步奠定堅實基礎。
摘要:在全世界化經營以及顧客需求多樣化前提下，企業要取得競爭優勢，僅靠整合內部資源是不夠的。本文在探究傳統企業管理模式缺點的基礎上，提出了供應鏈管理的概念、特色、模型和與物流管理的瓜葛，并認為供應鏈管理將成為二一世紀首要的管理模式。
供應鏈管理是在全世界制造呈現以后，在企業經營團體以及國際化的形勢下提出的，它是物流的延伸。從系統的觀點動身，物流管理通過對于市場到企業及其出產功課直到供應商的整個進程中物質與資金流、信息流的調和來知足顧客的需要。供應鏈包括于1體化物流，又超出了物流自身，它向著物流、商流、信息流、媒介流的方向同時發展，構成了1整套獨立的體系。傳統的物流管理主要觸及什物資源在組織內部最優化的活動，而從供應鏈管理的角度來看，只有組織內部的合作是不夠的。
對于于供應鏈的概念許多學者提出了他們的觀點，綜合他們的觀點咱們認為供應鏈是通過前饋的信息流以及反饋的物流以及信息流執行原材料采購、中間產品及成品出產、成品銷售進而把供應商、制造商、分銷商、零售商、終究用戶連成1體的功能網鏈結構模式。供應鏈有幾種常見的體系結構模型:。
鏈狀模型。鏈狀模型是供應鏈體系結構的簡單化模式，它鉆研以1個制造商為核心企業，與其供應商、分銷商的鏈狀瓜葛，鏈狀模型是1維結構模型，能較為明了地表現供應鏈的組織結構瓜葛。
網狀模型。因為供應鏈節點企業同時處于不同的幾條供應鏈上，且其不至1個供應商或者分銷商，使供應鏈再也不僅表現為1個簡單的鏈狀結構，而表現為1個繁雜的、互相交錯的網狀結構。
供應鏈設計的原則。
一、集成以及分解相結合的原則。集成是供應鏈從局部到總體自下而上資源、信息集中的進程，它強調供應鏈的整合性以及1體化物流特征。分解是供應鏈從全局到局部、由上到下的進程，它強調在全局性戰略規劃以及決策的條件下，通過將供應鏈總體目標的分解來實現資源的公道配置，并且具體實踐供應鏈的目標。集成以及擴散是互相依賴、互相增進的瓜葛，共同實現供應鏈的優化設計，提高整個供應鏈的競爭力。
二、精煉化原則。柔性是施行供應鏈管理的動身點以及優勢所在，設計供應鏈時，要知足供應鏈柔性的請求，就必需堅持精煉化原則，通過刪除了不能帶來增值的環節，選擇公道的供應商、分銷商，設計適宜的供應鏈節點數，使供應鏈既功能完備又靈便高效，提高快速反映能力。
三、集優化原則。供應鏈的構成是通過核心企業將非主營業務外包給專業化企業而構成的，基于業務外包基礎上的供應鏈保證了各節點企業在所從事行業中都是最優秀的，從而實現了強強聯合，到達實現資源外用的目的，每一個企業只集中精力致力于各自核心的業務進程，就像1個獨立的制造單元，這些所謂單元化企業擁有自我組織、自我優化、動態運行以及充溢活氣的特色，能夠實現供應鏈業務的快速重組。
四、協作性原則。供應鏈的設計必需體現協作性原則。樹立戰略合作火伴瓜葛是供應鏈管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的癥結就在于供應鏈各節點企業間的聯接以及合作，和互相之間在設計、出產、競爭、策略等方面的優良調和。
五、動態性原則。為了適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，供應鏈必需設計為1個動態的網鏈結構，在這個結構中，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈同盟中被淘汰，從而使供應鏈成為1個能快速重構的動態組織結構，即集成化供應鏈動態同盟。同盟是基于必定的市場需求，依據共同的目標而組成的，通過實時信息的同享來實現集成。同步化的、擴大的供應鏈規劃以及節制系統是主要工具。
六、立異性原則。供應鏈管理自身就是立異思惟的產物，作為1種新型的管理模式，供應鏈的設計一樣要堅持立異性原則，這也是供應鏈設計集成化、動態性的請求。這類立異性體現在設計供應鏈時要勇于突破陳規、斗膽質疑現有管理法子，采取新的更先進的管理技術，重新的角度、新的視線審視原本的管理模式以及體系，進行創造性地立異設計。
七、戰略性原則。供應鏈盡管是由不同企業合作構成的，但它們之間卻有著“1毀俱毀、1榮俱榮”的“共贏”瓜葛，因而只有堅持戰略性原則，才能實現企業以及整個供應鏈的長遠利益，保證供應鏈的系統結構發展以及企業的戰略計劃相1致。
全球經濟增長速度放緩,但由于全球鋼材需求增長主要受益于中國、印度以及獨聯體、中東和拉美等新興國家和地區經濟的迅猛增長,而發達國家經濟增長放緩對新興國家的影響有限,因此,國際鋼鐵工業協會認為20全球鋼鐵業將繼續保持良好發展,全球鋼材表觀消費量11.9億噸,較增長6.8%。嚴格講,從20開始國內鋼鐵已顯示出過剩跡象,只不過是由于強勁的出口增長,消化了新增產量,掩蓋了這一矛盾。20,中國實際生產粗鋼4.89億噸,粗鋼表觀消費量4.34億噸,靠凈出口5488萬噸,才使國內供需矛盾基本平衡。隨著國家宏觀調控加劇,出口進一步回落,這一矛盾將逐步顯現。雖然鋼材需求總量呈增大趨勢,但增速放緩;宏觀調控,抑制出口;國內新增鋼鐵產能集中釋放,使得本來就供大于求的市場形勢更加嚴峻,低端產品競爭加劇。因此當前整體環境相當嚴峻。
鋼鐵行業在中國是一個基礎最好的行業之一,技術和資金都是最雄厚的,企業信息化基礎是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發達國家同行相比,在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來原材料、燃料持續的漲價進一步加大鋼鐵企業的成本壓力,隨著鋼鐵市場競爭的白熱化,降低企業的物流成本向“第三利潤源”要效益是企業提高競爭能力的主要途徑。因此我們有理由相信,鋼鐵物流通過專業化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經最少的環節,花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業任務,使物流系統作用發揮在“創造利潤”上,進一步確定物流系統是企業“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業盈利能力,應強化嚴、細、實管理,推進全面預算管理,加大循環經濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。
一、鋼鐵企業物流管理的指導思想和戰略目標。
鋼鐵行業作為資源密集型產業,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產業,產業化運作,作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理,疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點:。
(1)為了降低物流成本,提高產品的市場競爭力;。
(2)為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通;。
(4)通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度,提升企業的市場競爭力;。
(5)為了樹立企業良好的內、外部物流形象。
二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要。
供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網絡式傳遞的,企業通過erp/internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:(1)需求信息;(2)供應信息;(3)共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況,每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來,供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息―共享、過程―同步、合作―互利、交貨―準時、響應―敏捷、服務―滿意。
供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作(cooperation)、協調(coordination)與協同(、coliaboration),提高供應鏈物流的整體效率,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。
三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案。
計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購(物資供應)、加工制造(生產)、銷售等看似整體。但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式,已經無法適應新的制造模式發展的需要而那種大而全小而全的企業自我封閉的管理體制更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。因此,供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的`它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發,從產品生命線的源頭開始到產品消費市場,從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應鏈管理提出的實際背景。
鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作,實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現利潤最大化。因此,現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求:。
1.需要建立全方位的,內容最為豐富的信息平臺。其中應包括:商流信息板塊、物流服務板塊(資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場)和產品營銷體系。
配送―貨款支付―深化保障―訂單下單。
3.針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多,信息不暢,業務拓展不順,資源浪費的特點,整合現有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現,使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。
4.加快物流信息化建設。在企業的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。物流是企業的基本流,它的運動進程產生各種運動信息,而企業管理者針對這些信息作出決策,以決策信息再控制物流運動,規劃調節物流數量、方向、速度、目標,使之按一定目的和規劃運動。企業信息化工程應充分考慮物流系統的特點,滿足物流系統的基本要求,為物流系統搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發展的關鍵,是物流系統的靈魂,更是主要的發展趨勢。物流系統的運行,關鍵在于“流通”上,“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上,讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態,是一種浪費,理想狀態的物流是“零庫存”,這就需要充分利用信息化優勢,所以物流設施的投人應該以運輸設施和信息化為主。
鋼鐵企業面臨原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、競爭加劇的嚴峻挑戰。從經濟效益來看,鋼鐵企業通過提高勞動生產率、豐富產品、提高質量、采用先進技術獲得的利潤也越來越有限,而物流領域的含量卻低于企業綜合管理水平。因此物流管理是提高鋼鐵企業核心競爭力的有效途徑。
經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。企業可以利用各國、各地區的資源優勢,分散生產和銷售。物流社會化能使企業可利用的物流資源成級數倍增長,即優化了資源配置,又節約了物流費用。國內大型鋼鐵企業一定要走出重生產、輕物流的管理誤區,重視物流供應鏈管理,更新運輸管理思想理念,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,為鋼鐵企業創造更多的經濟效益。
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一個指標體系也許很難覆蓋到企業庫存管理所涉及的方方面面，但建立這一指標體系時應盡可能涵蓋到庫存管理績效評價所涉及的主要方面和主要內容。
2.可比性原則。
建立的企業庫存管理績效評價指標體系應該能夠適用于評價多個不同企業的庫存管理績效狀況。因而，在進行企業庫存管理績效評價指標體系設計時必須充分考慮到不同企業之間統計指標的差異性，并且保證其統計口徑和范圍盡量一致，從而保證指標具有可比性。
3.定性分析與定量研究相結合的原則。
企業庫存管理績效評價的評價就是對企業庫存管理系統的結構、功能和效益進行的綜合評價。在對企業庫存管理績效進行評價時，應采用定性分析和定量研究相結合的方法，先對全部的評價指標進行定性分析，然后將評價指標全部量化處理，從而確保評價結果科學合理。
4.實踐原則。
指標體系的可操作性和指標的可衡量性是建立企業庫存管理績效評價指標體系的基本原則。如果建立的指標體系不能用于實證分析或者其評價指標很難衡量或量化，那么這一指標體系的建立將缺乏實際意義。因此，設計的庫存管理績效評價指標要在綜合反映各個企業庫存管理能力發展狀況的基礎上，盡量選取具有共性的指標，同時要確保數據的可獲得性和可衡量性。
二、lp公司庫存管理績效評價體系指標的設計。
1.庫存控制成本。
庫存控制成本主要包含了存貯成本、缺貨成本、庫存信息傳遞成本等。存貯成本主要是指由產品延遲所帶來的費用。具體有：資金占用成本、保險費、保管員酬勞等。訂貨成本主要指訂貨時所產生的費用。缺貨成本主要指由于缺貨而導致的額外費用。庫存信息傳遞成本是指主要指庫存管理的相關部門與其他單位之間傳遞信息產生的相關的軟件費，人員補貼等。
2.客戶服務水平。
客戶服務是一項為供貨和提高客戶滿意度而開展的庫存管理的綜合性活動。較高的客戶服務水平對于實現供應鏈快速響應具有積極意義，因此客戶服務水平是一個關鍵的庫存績效評價指標。在評價客戶服務水平時，可采用問卷調查的方法。先由相關責任部門向其他部門和客戶代表發出問卷，然后對其反饋結果進行統計分析?？蛻魧齑嫦到y的要求一般就是時間是否準時，是否存在差錯、貨物損毀情況等。因此在選擇客戶服務水平指標時，可選取準時交貨率、交貨正確率，訂單完成時間、庫存信息準確率等四個指標。
lp公司的庫存管理績效評價體系可分為三層：目標層、準則層和指標層。供應鏈庫存管理績效評價指標體系即構成目標層，根據對企業庫存管理績效的三個方面的主要因素分析，將企業庫存控制成本、客戶服務水平、庫存控制質量作為評價指標體系的一級指標，構成評價體系的準則層；而每一個準則層下面又包含若干個二級指標，這些二級指標就構成了評價體系的指標層，最終形成lp公司的供應鏈庫存管理評價指標體系。
四、lp公司庫存管理績效模糊綜合評判。
由于構成lp公司的庫存管理績效評價體系的指標變量間缺乏統一標準，只具有相對的性質，為了得到量化的判斷矩陣，特引入了九分位的比率標度，按照既定的要求對每一層的每一因素進行兩兩比較，得出其判斷矩陣，并通過計算其最大特征值及特征向量來得出該層各要素的權重。在建立的lp公司供應鏈環境下庫存管理績效評價指標體系的前提下，lp公司的庫存管理績效的計算步驟如下：
首先，建立專家模糊評語集。通過專家咨詢，確定指標體系的考核等級為4個（即優，良，中，差）。在對lp公司的庫存績效指標權重及績效管理現狀展開問卷調查后，將lp公司的庫存管理調查表的統計結果進行算術平均，得出lp公司庫存管理系統各項評估因素的判斷矩陣，在確定指標體系中二、三各層權重后，對其所有系數進行一致性檢驗，設wbk表示第二層次中第bi個指標的權重，wij表示第二層i指標下j因子的權重。通過計算得出w1j=[0.40.30.20.1]，w2j=[0.40.20.30.1]，w3j=[0.20.30.30.2]。
其次，確定專家評判結果。規定第二層子集內各因素的模糊向量為ri，從而得出lp公司供應鏈庫存管理績效4個等級的模糊評判構造成矩陣。然后將模糊向量ri及wij進行模糊綜合評判。由于綜合評判向量hi=wijr=（hi1，hi2，hi3，hi4），計算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并將模糊評價子集向量歸一化。
最后，將考核等級賦值：v=[v1v2v3v4]=[100806040]，定義評估向量：zb=v×ht，zb=[76.290.288.6]。計算得出，lp公司供應鏈庫存管理績效模糊綜合評判得分：u=wb×ztb=79.88。通過lp公司供應鏈庫存管理現狀績效評價的得分，得出lp公司供應鏈庫存管理系統處于中等偏上水平。這一評判結果有助于lp公司以此評價結果為依據，采用針對性的科學有效的庫存管理措施，降低供應鏈庫存成本，提升供應鏈庫存管理績效。
由于供應鏈下的企業庫存管理績效涉及的影響因素比較多，而且各個影響因子之間的相互關系很復雜，因而往往很難以對其作出精準的定量分析，加之其評價體系的建立大多依賴于專家學者的定性研究及推理判斷，而不能很客觀科學地反映出企業的庫存管理的具體狀況。利用層次分析法及模糊綜合評判的方法對企業庫存管理績效進行評價，將能夠相對科學、客觀地對企業庫存管理績效進行評判，這對提高企業自身效益和供應鏈整體效益都具有積極意義。
作者：劉圣蘭單位：三江學院。
20xx年庫存積壓達到頂峰，20xx年第三季度，美特斯邦威庫存29億元，20xx年降至25億，就光庫存已經是很驚人的數字了，大量的服裝在倉庫放一天，就會貶值一點。由于服裝市場的競爭激烈，已經屬于買方的市場，實際的生產量要比預計的多出很多，所以大量的庫存阻礙了美邦的發展。解決庫存問題很重要。
1.2美邦配送的現狀。
現在美邦整體的配送過程還是過于繁瑣，與美邦合作的第三方物流企業凱龍物流公司負責了美邦的倉儲、配送，由凱龍物流公司配送給一級、二級、三級城市。配送流程：下級代理商通過erp系統下訂單，接著總部收到訂單生成計劃分配，一般將輔料和貨品分別配發，將物料和輔料配送到廠商，產成品將配送到各地第三方物流的倉庫中，在根據訂單發給各個門店。但調貨的過程就較為復雜，直營店和加盟商之間要調貨，他們都要等到貨物發到配送中心，再由配送中心進行配送，配送的過程中存在重復的來回作業。
2美特斯邦威庫存和配送中存在的問題。
2.1美邦庫存存在的問題。
由于總部收到訂單后進行計劃分配，再將輔料和原材料配送，這樣的倉庫管理只會使庫存加大，倉庫中沒有先進的信息系統和自動化的倉庫管理，所以揀選和分揀的時間就會延長周轉的速度。
2.1.2美邦給加盟商定了過高的銷售量。
美邦和加盟商簽訂了3年的合約，要求每年增長25%的銷售額，這對于加盟商來說是有難度的，美邦的負責人就只關注加盟店的銷售指標了，而忽略了經營的狀況。而且直營店的打折價格要比加盟商低，使得加盟商的銷售額提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得門店有所減少，導致銷售量也在減少，庫存就積壓更多。
2.1.3信息的溝通不夠全面。
加盟商和總部溝通不全面。每個季度在進行新款推廣時，加盟商覺得不會賣很好，就會減少訂量，而加大對別的款式的需求，這就使得新款式原材料的積壓，沒有合理的溝通使得美邦的總部不了解下面的情況。如20xx年秋季女裝進行一次款式的更新，加盟商認為價值不大減少訂單，但是銷售反饋上來的卻很好，導致有的服裝缺貨，而有的服裝大量的積壓，這些都是因為總部沒有和各門店進行全面的調查和溝通。
2.1.4不合理的市場預測。
美邦在進行市場預測時，主要是依據加盟商的訂單量，而不是根據實際市場的需求來進行分析的，所以這就造成了牛鞭效應，而加盟商不是專業的銷售人員，他們只會根據自己的喜好和以往的經驗在進行訂貨，加盟商們也不是根據市場需求而預測的，這就導致了銷售的預測存在問題，所以就會影響存。
2.2美邦配送存在的問題。
2.2.1第三方物流不夠專業。
在服裝行業中，對于物流的要求是小批量、多式樣而且季節性要求高，美邦將配送外包給第三方物流，而現在第三方物流的發展也不完善——管理不夠完善，人員素質不高，設備也不齊全——所以導致配送緩慢，還容易發生貨品丟失等現象。
2.2.2配送中心的選址存在不合理。
由于配送中心的存儲不是很大，所以美邦就將市級區域的配送中心設置在區域的總店或者直營店中，由于總店和直營店都是在市區繁華地帶，所以運輸配送存在問題。
2.2.3配送管理不合理。
服裝行業物流的配送標準化還沒有定型，在運輸，裝卸等環節都沒有標準的規范，形成統一的模式，所以使得配送過程中效率低下。
3美特斯邦威庫存和配送存在問題的對策。
3.1美邦對倉庫問題的對策。
3.1.1運用vmi庫存管理。
vmi即供應商管理庫存，就是由供應商來管理客戶的庫存。使上游和上游相鄰企業庫存實現“零”庫存。這樣由供應商來進行庫存的管理——原材料的供應商管理原材料，成品的供應商管理成品——在美邦erp系統中進行共享，使庫存達到最低。但建立vmi系統關鍵在于以下兩方面：（1）建立供應鏈信息共享系統要使vmi和erp結合，所以供應鏈的各個環節都要通過互聯網了解到每個訂單，讓原材料廠商及時發貨給生產廠商，讓生產廠商可以及時發貨給相應的配送中心或者直接送給門店，并可以及時補貨，這樣就會大大減少庫存。（2）加強供應商與分銷商的合作和信任vmi管理要使得每一個供應商和分銷商有足夠的信任，可以從總部派一個管理者去監督和考察供應商，以免在環節上發生差錯，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利潤。
3.1.2美邦根據實際進行銷售量的分配。
由于直營店和加盟店同時存在，銷售量上有很大的差異，可以根據各門店實際的情況，多多交流商議，可以制定月銷售額，在不同的季節，制定不同的銷售計劃，或者是根據別的門店的銷售情況進行分配，使得各門店之間有競爭力也有存活的希望，可以為美邦服務。
3.1.3建立完善統一的信息系統。
通過互聯網建立網絡平臺，讓原材料廠商、生產廠商、配送中心、直營店和加盟店聯系在一起，及時知道訂單的情況。原料廠商知道生產廠商的情況，及時送貨。生產廠商知道配送中心的庫存，也及時送貨。配送中心能及時了解門店的情況及時發貨。
4總結。
庫存在每一個企業中都是問題，庫存會占有大量的資金，只有加快了周轉速遞，保證供應鏈的順暢，及時地分析信息，做到供應鏈上的信息共享，以及足夠地了解市場，預算準確等多方面，才能高效地控制庫存。配送則是供應鏈的鏈條，及時準確地配送，就能加快周轉，取得共贏。
摘要：隨著我國生產力與生產水平的大幅度提升，為時下經濟產業結構調整與優化注入了源動力，人民物質生活日益豐富。在這樣的時代大背景下，醫藥生產企業未來發展前景日益光明，但值得注意的是，我國現有的醫藥經銷企業的庫存管理仍存在一定的問題，阻礙了醫藥市場的未來發展。據此，本文將展開系統化分析與闡述。
新時期，我國經濟發展戰略方針的調整，帶動了我國醫藥行業的迅猛發展，促進了醫藥經銷企業的創新革命。隨著各類大中小型醫藥企業的競相涌現，致使原有的醫藥市場競爭日益激烈。而逐步優化醫藥經銷過程中的庫存管理水平，是時下提升企業競爭力的有效措施，應引起我國醫藥營銷行業的高度重視。
時下，人民生活水平的日益提升，對于醫藥經銷企業提出了更高的時代要求。而為有效滿足消費者的購買需求，我國醫藥營銷企業進行了營銷模式的優化，有效緩解了醫藥市場的供求問題。但值得注意的是，由于醫藥生產、營銷、管理企業之間的庫存管理模式存在一定的個差異，切部分醫藥企業為片面追求經濟效益故意隱匿本企業的庫存情況，致使醫藥市場供求關系失衡；藥品購買者的購買需求難以滿足，各個企業的藥品管控內容獨立封閉。通過對當前我國醫藥經銷行業存在的庫存管理問題進行分析，可將其歸納為如下幾方面：
1.1藥品管理模式單一，藥品信息封閉獨立。
一直以來，我國醫藥營銷企業的市場預測工作皆依靠人力完成，其市場風險規避措施也會受到決策者的主觀判斷影響，致使對藥品市場的預算出現誤差。而我國藥品生產、營銷企業性質相對特殊，不同時期、地區、種類的藥品未來市場需求存在諸多的差異，對于現有的藥品未來銷量預測人員提出了更高的時代要求；即在充分提升藥品銷量預測準確性的同時，最大限度滿足現有市場藥品需求者的購買需求。而由于影響藥品未來走勢的內外因素較多，致使企業決策者的預測工作難度較大。除此以外，不同地區的企業營銷企業地理分布不均衡，企業的藥品營銷情況封閉獨立，難以實現藥品行業的信息共享，致使現有的藥品庫存與實際市場需求之間存在較大的差異。
1.2供求關系預測錯誤，“牛鞭效應”的影響。
“牛鞭效應”是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應?！芭１扌笔鞘袌鰻I銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。
1.3藥品銷售反饋情況失真，對市場未來需求的反映滯后。
一般而言，藥品的銷售情況會受到供求關系、醫藥市場發展情況及價格波動的影響，藥品的銷售信息會貫穿于整個營銷過程，且銷售的實際反饋失真；實際的藥品銷售信息的統計工作會在藥品售出后三十天后完成，存在一定的滯后性。而有效避免信息統計過程中存在的營銷風險，醫藥企業普遍采用未來市場預測或專業的風投公司進行風險規避。值得注意的是，大部分藥品在市場中的營銷流動時間較長，僅依靠后期市場預期很難滿足風投需求。除此以外，藥品銷售數據的滯后性，致使醫藥營銷企業難以根據市場需求制定未來發展模式，致使醫藥企業的業務專員開展市場調研的難度較大。
1.4產品效期問題無法有效控制管理造成損失。
頻繁的換貨、退貨現象，經銷商和醫療機構往往進購了大批量醫藥品以確保正常的日常使用。但是由于沒有考慮到產品的特性和有效期，以及進行合理的規劃和安排，往往造成大量的浪費，一般出現此類情況都會由醫院直接退回給經銷商再由經銷商統一與醫藥公司結算，這樣公司在承擔處理日常大量接口工作的同時，還要承受由于浪費和過期而產生的費用。
2.1建立基于vmi的經銷商庫存管理理念。
一個經銷商在下訂單前的決策是由很多因素的組合而成的，比如對在一個壟斷的局域市場，經銷商渴望預訂更多的貨品；經銷商的市場競爭能力也是不斷變化，對于經銷商而言可能只是損失了一批貨品的金錢價值，而對于供應商來說就有可能會失去整個區域市場；另外，如果供貨商允許經銷商無原則頻繁地退貨、換貨，那醫藥公司就會面臨很大的危機。據此，我們可以得出渠道中經銷商庫存管理的兩個根本目標：一是經銷商的訂貨需要符合真實的消費市場需求，努力避免銷售渠道上的庫存積壓或斷貨問題；二是合格的渠道經銷商必須是一個資質優秀的合作伙伴，使它能夠強有力地參與市場競爭。因此，我們需要建立vmi的經銷商庫存管理理念。
2.2經銷商合作伙伴及關系的梳理。
我們借鑒vmi的管理理念，首先需要建立與經銷商的合作伙伴關系以得到強有力的信息支持，保證隨時反映到公司的預測系統上的銷售和庫存情況真實而且及時，建立一套經銷商進銷存信息管理系統，全面實施和過程監控，加強公司與各經銷商之間的緊密合作，實現以企業為核心的供應鏈信息共享，幫助經銷商合理管理庫存量，減少即期、過期產品出現。
2.3建立數據共享平臺，數據共享格式標準化。
在經銷商庫存管理系統的設計過程中，為了保證共享數據的統一，首先需要建立統一的編碼規則，以方便對入庫及出庫藥品的管理。主要原因有二點：一是為了保證醫藥公司數據庫的安全性，各經銷商只需要操作和維護本地數據庫，無需實時與醫藥公司數據庫相連接。二是醫藥公司數據與經銷商數據庫分開設計還可以大大降低網絡構建的成本，有些經銷商原本的數據庫系統也是可以被利用的，醫藥公司數據庫集中管理一些共享的公用信息，并定時將藥品更改信息、將供應商的庫存信息等下傳給各經銷商。
2.4借鑒vmi模式下的銷售流程及庫存管理設計。
借鑒vmi系統，需要改變傳統的訂單處理方式，建立一種基于標準的托付訂單處理方式。在vmi庫存管理模式下，企業的銷售流程顯得更科學合理，藥品經銷商向醫藥公司提出其訂貨需求，并傳遞其結余庫存量與出貨量等信息，公司銷售中心收到信息后需要先確認信息的有效性，如資料是否完整或重復等。
3結束語。
綜上所述，當前我國醫藥營銷企業的庫存管理工作仍存在一定的缺陷與不足，對于未來市場需求預測的失誤，會嚴重影響醫藥企業的經濟效益。值得注意的是，藥品市場信心反饋與營銷模式相對落后，企業之間的市場信息來源單一，阻礙了企業的未來發展。因此，逐步提升藥品營銷的管理模式，提升市場需求預測的水平，是企業制定正確發展方向的首要前提；我國醫藥營銷企業應以此作為企業發展的關鍵性因素，逐步優化營銷管理水平，逐步提升企業在未來市場競爭中的戰略地位。
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（一）信息技術問題。
目前，許多企業內部已經建立起了像erp、edi、mrp、scm這樣的信息系統，但這些系統多數都僅僅應用在企業內部，并沒有和上下游企業建立對接與共享，這就使得信息在供應鏈的傳遞過程不順暢，信息共享不完全，容易產生需求放大的效應。因此，很難做到讓信息取代庫存。目前，各節點企業的信息系統只重視企業的內部信息傳遞與共享，而忽視了與上下游企業之間的聯系，缺乏有效的信息技術，信息的有效性和可信性大大缺失，這些因素都會影響企業對終端客戶需求信息預測的準確程度，從而導致對庫存的預測出現偏差，造成企業的存貨管理庫存積壓嚴重等問題。
（二）市場需求預測不準確。
服裝企業大多采用傳統的訂貨會模式來接受下游零售商的訂單，終端銷售商一般都是根據自身獲得的客戶需求信息，提前向批發商訂貨，當然這里邊包含了一定的安全庫存。而批發商又根據零售商的訂貨數據，向生產商下訂單，各企業對整個服裝市場的行情總是非常樂觀的，所以此時批發商為了避免缺貨現象的發生向生產商訂貨的時候也包含了一定的安全庫存，這樣下去，生產商所獲得的市場需求信息是被不斷放大了的，這就導致了生產商根據不準確的市場需求信息來安排生產，從而就導致了庫存的大量積壓。大量的庫存積壓會占用公司大量的營運資金，就可能會導致企業資金周轉不靈，產生嚴重的生產經營問題。
（三）缺乏供應鏈的協同觀念。
供應鏈作為一個整體，需要各個節點企業之間的密切聯系和配合，建立戰略合作伙伴關系，才能實現供應鏈的系統效應，達到一加一大于二的效果。但目前，從服裝材料供應商、服裝制造商、批發商、零售商到最終消費者之間沒有形成一個供應鏈整體的協同，大多數服裝企業的管理者往往只考慮企業自身的發展，庫存管理只局限于企業自身，存在各自為政的問題，沒有顧及供應鏈其它節點企業的利益。比如，有的面輔料供應商為了使自身利益最大化，要求服裝制造商購買超過它所需的原材料，這就造成了制造商的庫存積壓。
（四）服裝供應鏈運作效率低下。
供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈運作的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的問題。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。就目前來看，服裝企業的供應鏈并不能達到這樣的要求，供應中的前導時間過長，物流組織的運作效率低下等問題非常普遍，這些因素都嚴重影響了供應鏈的運作效率。
（一）建立信息技術支持系統，保障信息暢通。
供應鏈中的各個節點企業可以通過合作實現戰略聯盟，從而形成設計、采購、生產、銷售的一體化運作，并應用信息技術，如利用edi、條形碼等信息技術，及時地獲得信息，實現快速響應機制。同時，實施供應商管理庫存的先進庫存管理策略，實現上下游信息系統的對接以及信息的共享，從而提高信息的準確與及時性，提高需求預測的準確性，進而實現供應鏈整體庫存的最低化。
（二）建立供應鏈合作伙伴關系，實現供應鏈協同。
服裝企業應該改變各自為政、追求自身利益最大化的觀念，因為企業在市場中不單單是一個獨立的個體，而是有許多與企業有存在密切聯系的利益相關者，企業的競爭早已不再是單個企業的競爭，而是企業整體供應鏈的競爭。所以服裝企業應該站在供應鏈整體的角度來考慮和解決企業的庫存管理問題。供應鏈上的各企業之間要做到相互信任、權利均衡、風險共擔。同時各企業共同參與制定庫存計劃，盡可能消除導致供應鏈庫存管理問題的不確定因素，從而提高供應鏈庫存管理水平，實現供應鏈上各節點企業之間的共贏。
（三）建立快速反應的供應鏈系統。
建立快速反應的供應鏈系統要求企業以快速滿足動態的市場和顧客需求為目的，以追求企業各環節縮短提前期為核心?？焖俜磻笃髽I建立合理的配送中心，資源集中化，能夠快速響應各個銷售點的需求，最終達到降低庫存水平的目的，同時可及時調節、提高存貨利用率。具體來說要做到以下幾個方面：首先，企業管理者要改變傳統的經營方式，不斷創新，建立迎合市場的快速反應的供應鏈系統。其次，建立完善的信息系統，這是成功進行快速反應活動的基礎。再者，建立供應鏈各節點企業的戰略伙伴關系。供應鏈合作伙伴關系的決定了整個供應鏈的運作效率。
（四）建立健全供應鏈庫存管理績效評估機制。
供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的.結果對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。
三、結語。
綜上所述，供應鏈庫存管理對于服裝企業改善經營管理、實現穩定健康的持續經營與發展以及提高核心競爭力具有極其重要的現實意義，服裝企業應當把供應鏈庫存管理放在非常重要的位置。不斷提高供應鏈庫存管理的意識，積極創新并優化庫存管理措施，提高供應鏈庫存管理水平，進而縮減企業成本，提高企業供應鏈整體的市場競爭力。
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從擴大生產(extendedproduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成。
現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、的重要性。
傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提供產品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施。
（一）讓供應商來管理庫存。
vmi是vendormanagedinventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。vmi是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，vmi能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。
（二）簡化供應鏈，實現精確管理。
供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。
（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制。
21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。
（四）供應商的績效管理。
控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。
（五）通過生產外包，合理利用外部資源。
所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。
五、結束語。
對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。
【參考文獻】。
當今企業的物流管理包含在各個供應鏈的管理當中，而供應鏈的管理范圍也已經包括了外包和其他渠道伙伴關系的管理等多方面的的管理范疇，因此，許多企業在供應鏈一體化的物流管理水平下提高了企業的辦事效率與管理水平，而這些方面的特點主要體現在以下三個方面。
1.市場反映性。作為企業來說應該要對市場的需求變化有一個快速的反應，以便更快的做出相應的對策，這就要求企業在供應鏈的上下環節根據市場需求，來制定相應的生產、采購以及各環節的配送都能有一個非常順暢的條件，從而加快物流的流通速度，對市場需求做出更加快速的反應，這就要求在在物流配送的過程中減少不必要的資源浪費，為企業降低生產成本，使整個物流管理水平更加高效同時也更加標準，從而提高整個物流管理水平。
2.信息技術性。傳統的企業物流管理由于信息普及還不是那么廣泛，加之企業對于物流管理部門的重視程度不夠高，使得對數據的處理還比較落后，容易造成數據上的誤差，與企業內部之間的信息交流不能及時反饋，這就造成了物流水平比較低下。而如果運用最新的信息技術則能很好的解決上述出現的問題，使得企業在供應鏈的鏈接上更加迅速準確，與企業內部之間的交流也更加高效，大大降低供應鏈的運營成本，提高整個供應鏈的效率。
3.物流服務性。經濟的快速發展加快了供應鏈的一體化進程，而現代企業通常是利用物流職能當中的外包形式來達到整合利用資源，降低企業的物流成本，從而提高整個的物流服務水平。物流服務商的形成，在整個物流供應鏈當中充當著一個協調者的角色，提高整個物流管理水平，減少與客戶之間的矛盾，提高物流服務的質量，使物流服務水平更加多樣，滿足不同群里之間的需求。
隨著信息化水平的不斷提高，物流管理已經成為企業經濟發展不可或缺的一部分，給企業的進一步發展帶來了巨大的經濟效益，因此，加快供應鏈一體化企業的物流管理水平的方法應從以下幾個方面入手。
1.樹立正確的物流服務供應鏈一體化意識。供應鏈要想更好的發展首先應樹立物流服務供應鏈一體化意識同時還應該加快各信息之間的共享，只有這樣才能進一步拓展范圍，在管理上企業應根據自身經濟發展實際不斷進行調整以適應市場服務的變化，從而與供應鏈形成一種戰略伙伴關系，更好的為企業發展服務。因此，加快建設行之有效的供應鏈一體化物流管理就顯得十分的緊迫，企業在選擇供應商的時候首先應看他是否符合企業發展的需要，產品的質量是否達到標準等等這些方面都是企業需要考慮的地方，從而與之建立長期的合作伙伴關系，減少供應商數量的同時提高產品的質量，優化供應商的管理。
2.完善供應鏈一體化中企業的物流管理體系。進一步完善供應鏈一體化中的物流體系，首先要對整個供應鏈當中的物流體系進行整合，以往的往往是追求以利潤為主，分工較為分散整個物流管理體系分工不明確，造成資源浪費，而通過完善供應鏈一體化的物流管理模式則可以簡化很多不必要的程序，使得整個物流的工作效率加快。其次，應重視維護客戶關系管理，在企業加快供應鏈一體化的過程中維護客戶關系的管理越來越重要，管理上不再是被動的與客戶進行溝通而是更加主動的開發那些潛在客戶了解他們的需求，所以，加快完善規范的客戶管理體系網絡，了解客戶需求來指導整個物流體系的工作，從而滿足不同客戶的多樣化需求。
3.建立企業供應鏈一體化的庫存管理模式。在企業加快建立供應鏈一體化的進程中建立聯合庫存模式也是非常需要的，以往的庫存管理往往是多個庫存中心，而這種分散的庫存中心容易分散企業的資源，同時也不利于企業管理，而如果建立一個以企業為核心的庫存管理模式則能為企業節省很多的存儲成本，雙方共同制定計劃，共同承擔存在的風險。建立聯合庫存是一種全新的庫存管理模式，供應商可以隨時根據市場的變化調整生產計劃，從而集中更多的資金來提高市場競爭力。
4.提高物理管理的服務質量與技術含量。提高物流的服務質量也是供應鏈一體化中所需要提高的地方，只有服務質量提高了才能構建一個更加高效和諧的供應鏈一體化體系，在提高服務質量的同時提高供應鏈一體化中物流管理的技術含量，現代任何一項技術的發展都離不開科學技術，物流管理也同樣離不開技術的支持，供應鏈一體化本身也是需要在技術的支持下才能形成，物流管理只有不斷提高技術含量，才能更好的適應供應鏈一體化的需求，才能在市場上保持足夠的競爭力，提高物流市場的流通速率。
供應鏈一體化是企業適應全球經濟一體化的必然趨勢，物流管理是與現代經濟緊密聯系在一起的，作為企業應與各個企業以及市場建立良好的溝通關系，了解市場需求，從而加快供應鏈一體化的發展，物流管理在供應鏈一體化下取得長足的發展，同時也為經濟的快速發展奠定扎實的基礎。
在需求量放大的情況下，對制造業供應鏈庫存協同管理進行深入研究就顯得很有必要，并對其產生的問題提出相應的協同策略。下面由學術堂為大家整理出一篇題目為“協同管理在制造業供應鏈庫存中的應用”的供應鏈庫存管理論文，供大家參考。
原標題：制造業供應鏈庫存協同管理研究。
摘要：隨著我國經濟的不斷發展，人們的消費水平日益上升，市場環境也隨之發生了巨大的變化。庫存作為制造業供應鏈的核心環節，是企業成功的關鍵點。在傳統的供應鏈庫存管理的各個環節都有自己獨特的庫存控制策略，這就會不可避免的導致出現需求量放大的現象。在這種情況下，對制造業供應鏈庫存協同管理進行深入研究就顯得很有必要，并對其產生的問題提出相應的協同策略。
關鍵詞：制造業；供應鏈；庫存；協同管理；策略。
一、引言。
隨著全球經濟一體化的快速發展，企業之間的競爭越來越激烈。尤其是在制造業的市場競爭中，企業只有不斷的尋求新的突破才能在競爭激烈的市場中立于不敗之地?；诠湹膸齑鎱f同管理研究針對這種情況是非常有效的，實現企業零庫存，不僅可以降低企業的成本，還能夠提高企業效率與整體服務質量，提高企業競爭力。
二、研究制造業供應鏈庫存協同管理的意義。
在企業的傳統管理模式向供應鏈管理模式的轉變過程中，對供應鏈庫存的協同研究無論是理論方面還是實際操作方面都屬于需要深入研究的核心問題。供應鏈中的各個環節的庫存管理都會直接影響影響到供應鏈庫存協同管理的質量。若需要快速滿足客戶需求就需要提高庫存，而為了降低企業運營成本又需要適當降低庫存，所以說，庫存管理受利益、矛盾等相互沖突的影響，是企業的實際經營過程中一項非常復雜的管理技術。
制造業作為我國經濟發展的重要支柱，在我國的發展建設過程中占有很重要的地位。而對供應鏈庫存的協同管理在制造業的生產管理過程中也非常重要，對企業的經濟效益起著直接的影響作用。在消費水平日益提高的今天，要提高企業的競爭力，就需要對供應鏈各個節點的庫存進行協同管理，以有效實現供應鏈管理模式在企業的發展中優勢。所以說，在此背景之下，對供應鏈庫存協同管理進行深入研究，對制造業的發展與建設都具有一定的現實意義。
三、目前制造業供應鏈庫存協同管理存在的問題。
長期以來，流通環節中的各個部門（零售商、批發商和供應商等）都各自為政的管理自己的庫存，并且其物料的定購策略也不同。這樣不可避免的產生了需求的扭曲放大現象，直接后果是整個庫存成本的增加和無法快速響應市場的真實需求。但是，在現代供應鏈管理的背景之下，制造業供應鏈庫存協同管理仍然存在諸多的問題。具體分析如下所示：
1.對供應鏈的整體觀念缺乏認知。與供應鏈的整體目標有所不同，一般來說，企業的最終目標是追求自身利益的最大化，受到這種經營觀念的驅使，供應鏈各個節點供應商都抱著將危機轉移到對方企業的心態，導致整條供應鏈各個節點的供應商之間的合作出現信任障礙，供應鏈績效較低，針對這種需求不確定的情況下，各個企業為了維持自身安全的庫存就需要付出更高的代價來滿足自身需求。
2.供應鏈個節點客戶之間缺乏合作意識?！芭１扌钡拇嬖诰褪且驗楣湼鱾€節點的客戶之間缺乏合作意識，就會導致出現市場需求不穩定和庫存信息傳遞速度慢等情況，從而導致需求量放大。供應鏈各個節點的客戶合作意識的缺乏不僅會導致庫存成本增加，還會導致服務質量下降。
3.各節點庫存管理信息傳遞不及時。生產計劃、需求計劃、庫存量、送貨計劃等都可以作為同一條供應鏈中的各節點企業庫存管理的關鍵數據。將這些數據信息進行實時傳遞才能夠有效保證各用戶的需求。但個企業之間各自為政的經營狀況導致庫存管理信息質量傳遞不及時，信息質量下降，庫存量的預測值出現誤差，最終導致生產計劃無法正常實施。因此，如何將供應鏈各節點的庫存信息進行及時的、準確的傳遞是當下對制造業供應鏈庫存協同管理進行研究所需要解決的首要問題。
4.過分強調降低庫存量。一般來說，庫存成本會占到企業經營成本的30%左右，若要追求企業短期利益的最大化，降低庫存量在很大程度上能夠增加企業的利潤，因此各個企業在零庫存的思想及經營模式的影響之下，都會采取各種措施來降低庫存量，以提高企業的經濟效益。過分強調降低庫存量，忽略長期的庫存戰略儲備，若企業突發需求增加，就會出現原有庫存量物理滿足需求量的局面；又或者原材料價格突漲，企業就需要花高價購入原材料，降低企業利潤。
四、制造業供應鏈庫存協同管理的目標。
1.降低庫存成本。一般來說，庫存成本分為訂購成本、庫存持有成本以及缺貨成本等三種成本，要向對庫存成本進行有效控制，就需要對著三種成本之間相互沖突的關系進行合理的權衡。在供應鏈背景下，要消除一個企業途庫存、預留庫存、瘀滯庫存以及待檢品等不可以的庫存量，單單靠各企業自身的庫存控制策略是遠遠不行的。在市場競爭激烈的今天，時常發生上游企業為實現自身企業利潤的最大化將風險轉移到下游企業的情況；要向切實改變這種情況，就要整體降低整條供應鏈的庫存成本，使同一條供應鏈的各個節點的企業都能夠從降低庫存成本中獲取利潤。
2.提高響應速度。隨著市場環境的快速變化，顧客購買的關鍵因素包括產品的價格、質量以及對其需求的快速反應等。若單單考慮降低庫存成本而忽視對相應速度的提高，會導致企業在激烈的市場競爭中失去競爭優勢而被淘汰。由于產品更新換代的速度加快以及某些產品安裝使用對環境的特殊要求等，提高相應速度是非常有必要的。企業要想在動蕩的市場環境和強勁的競爭對手中脫穎而出，就需要能夠快速發現新市場，搶占市場先機，以最快的速度制造出滿足顧客需求的產品，這就對企業的快速響應能力提出了極大的考驗。
五、制造業供應鏈庫存協同管理的策略。
1.實現信息共享達到庫存的協同管理。信息共享就是指在互聯網背景下，將重要的資源與他人進行分享，優化信息的資源配置，節約社會成本，提高信息的利用率。對于信息共享的范圍是需要非常重視的，若將制造商作為研究對象，像產品價格、種類等信息可以向所有客戶提供；像成本信息或訂單的具體內容等只能向特定的合作伙伴提供；而像產品庫存量、原材料庫存量等就只能向部分上下游客戶提供。實現信息共享雖然能夠不同程度的降低“牛鞭效應”現象的發生，但是由于諸多不確定因素的影響，在信息共享的實踐過程中，仍然會出現各種由于企業為自身利益考慮而不愿進行信息共享或共享信息對成本影響不大等情況?？偟膩碚f，要想實現信息共享，降低供應鏈成本，還需要各個節點企業之間的精誠合作。
2.通過契約方式達到庫存協同管理。供應鏈契約實際上是指買賣雙方針對相關條款進行約定，在供應鏈的利潤不損害雙方的基礎上，達到供應鏈的最高水準。企業在堅固自身利益的同時，還要考慮到供應鏈的整體利潤，利用信息共享方式，在這兩者間做出權衡，依照整體目標對供應鏈契約進行優化，協調各節點企業之間的利益。
六、結語。
隨著人們生活質量的不斷提高以及市場需求的不確定性，企業之間的競爭極其激烈。要向在動蕩的市場中謀求生存，供應鏈各節點企業的庫存協同管理就變得越來越重要，實現零庫存，降低庫存成本，加強響應速度，從而提高企業經濟效益。在此背景之下，本文對制造業供應鏈庫存協同管理進行了必要研究。
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根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。
1.2聯合庫存管理（jmi，jointmanagedinventory）模式。
jmi模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。
1.3供應商管理庫存（vmi，vendormanagedinventory）模式。
vmi模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。
cpfr是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在jmi和vmi的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷。
2.1傳統庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷。
傳統的庫存管理模式由于中小民營企業各自為政，缺乏有效的協調和溝通，供應鏈末端極少的客戶需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數放大成為供應鏈始端非?？捎^的原材料庫存。這一方面，是實力弱小的供應鏈始端的中小民營企業所無力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營企業在市場上的競爭力下降。同時，這也是對社會資源的極大浪費。
2.2jmi庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷。
由于缺乏誠信經營的合作基礎、缺乏統一運作的協調基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯合管理庫存對于實力規模相差無幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營企業來說，往往是流于形式、無疾而終。更何況，中小民營企業往往是處于市場充分競爭的行業之中。無論是供應鏈的上游企業還是下游企業，為數眾多的合作選擇和瞬息萬變的市場環境也難以讓任何兩家中小民營企業保持長期的、唯一的戰略伙伴關系。
2.3vmi庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷。
目前，vm（i供應商管理庫存）模式已經成為一個非常流行的供應鏈協調機制。它最主要的優勢是取代不可靠的預測，改進客戶服務，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數據。但是，vmi也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產；一種物料只有一個供應商；需要嚴格的保密協議和商業誠信等。而且，一方面供應商可能會因為決策過程缺乏足夠的協商，為此付出較高的庫存代價；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來的供應鏈中斷的巨大風險。最近的一個典型范例就是日本大地震后，受日本汽車零部件供應中斷的影響，日本本土車企及歐美車企紛紛作出了停產計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產一天；日產汽車英國桑德蘭工廠則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠的產量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車制造商很難在短期內找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業供應，幾乎全部的lcd顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產被日本企業控制。據此，全球性汽車市場調研機構ihs公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車產量將降低60萬輛。地震兩個月后，全球汽車產量將下降30%。
2.4cpfr庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷。
中小企業選擇協同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來的協同競爭優勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業因其自身的特點，對外界擾動所產生的反應程度一般要大于實力和規模大的企業。因此，在外部市場環境干擾和內部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業在供應鏈協同中的復雜性將表現出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動性、非線性和涌現性。從而，使得整個供應鏈協同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業，短期利益的驅動也可能使得該企業機會主義行為抬頭，從而會影響協同式供應鏈的穩定性。但若供應鏈中沒有明顯強勢的企業，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業在內的供應鏈抗衡時又缺乏優勢。
摘要：應鏈管理(scm)是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。從概念入手對供應鏈管理及戰略意義進行分析和探討，并在此基礎上提出實施供應鏈管理的相關措施。
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；信息共享；戰略聯盟。
所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。
供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規模經營的優勢，有機地連接生產和消費，對生產和流通有著直接的導向作用。
供應鏈一般分為內部供應鏈和外部供應鏈。它們的區別是外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間協調更困難。我們一般研究的供應鏈管理是指外部供應鏈的管理。
供應鏈管理就是在商品供給的鏈條中，企業間就商品在流通過程中發生的各種管理活動，加強相互間的合作，形成戰略聯盟，通過信息的共有化、需求預測的共有化等等，來實現物流機能的分擔，實現商品流通全過程的效率最大化。
供應鏈管理是人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能，對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念，它涉及各種企業及企業管理的方方面面，是一種跨行業的管理，企業間作為貿易伙伴，為追求共同經濟利用的最大化而共同努力。
供應鏈的管理將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的博弈。原有供應鏈上的企業由企業的博弈對立發展到企業經營的共生。
1.計算機信息系統。它又分為兩部分：其一是企業內部網，也稱局域網(intranet)。對企業內部的財務、營銷、庫存等所有的業務環節進行管理。其二是建立企業外部網，一般使用internet,以便與上下游企業快速溝通，快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等，通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息，滿足信息的逆向流動。
2.物流配送中心。制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動，還產生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。
二者有很大的不同，供應鏈管理比企業管理更加復雜。主要表現在：
1.它將供應鏈看成一個整體，而供應鏈的穩定性相對于企業要差，其管理的幅度較企業要寬得多。
2.它要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策，這對整個供應鏈的成本及供應鏈的市場份額有重大的影響。
3.供應鏈管理要求采用系統集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。為了確保達成共同目標，高層管理部門采取一定辦法消除供應鏈各個部門、各企業之間的目標沖突。
(五)供應鏈管理的基本要求。
1.信息資源共享。信息是現代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的各企業間實現資源共享。
2.提高服務質量，擴大客戶需求。在供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作?，F在消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而將客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。
3.實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，并對之優化，使各個相關企業形成了一個融會貫通的網絡整體，在這個網絡中，各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作，實現多贏的結果。在供應鏈管理的發展中，有人預測，未來的生產和流通，將看不到企業，而只看到供應鏈。生產和流通的供應鏈化將成為現代生產和流通的主要方式。
(一)對現代流通方式的創新。
流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下，批發被稱為btob,零售被稱為btoc或ctoc。應該說btob即傳統的批發在社會商品的流通中占據相當大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩定，并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業形成了戰略聯盟，因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享，形成雙贏關系，實現社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業間的惡性競爭，提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。
(二)加速現代生產方式的產生和發展。
供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展?，F代生產方式是依據比較優勢的理論，以現代信息技術為手段，以企業的核心競爭優勢為中心，實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐，與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。
(三)改變現代社會競爭的方式。
在傳統的生產和流通中，競爭方式主要是企業之間的競爭，既有同業之間的競爭，也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序，使企業的效益下降，更有甚者，導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭，往往以降價為主要手段。
現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟，社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度，是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。
供應鏈的管理不僅是技術和管理方法，還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理，在企業內部要進行業務流程的重構，企業組織機構的重構。在重構中，要沖破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式，以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構，選擇好自己的戰略聯盟伙伴。規范聯系的程序和技術，并對風險和利益進行合理的承擔。
(五)促進現代信息技術的應用。
由于利益主體的不同，供應鏈的管理比企業的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業的地域分布更廣，因此，現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ecr和qr中，都運用了如edi、pos、自動補貨(cao)、預先發貨通知(asn)、廠家管理庫存(vmi)等信息技術。它們在供應鏈管理中產生，反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發展。
加強對供應鏈的管理在美國和歐洲開始于20世紀的70、80年代。供應鏈管理技術qr的創造來源于沃爾瑪對美國服裝產業鏈改革的貢獻。我國的供應鏈管理的思想是20世紀90年代與現代物流一起引進的。經過十幾年的努力，特別是近幾年的實踐，我國東南沿海的大型制造業和流通連鎖企業的供應鏈管理日趨成熟。例如家電制造業的“美的”、it業的領頭羊“華為”已從供應鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應鏈管理意識還很模糊、很生疏，對現代經濟中的生產和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此，要傳播供應鏈管理的新的管理理念和技術，提高每個企業的管理水平，促進黑龍江省經濟的現代化發展。
(二)對現有的供應鏈進行整合。
實際上供應鏈對于制造業和流通業是早已存在的?，F在的問題是如何認識它的重要性，對它進行優化整合，并通過現代信息技術加強對它的管理。對供應鏈的整合，主要是對業務流程的優化。不斷加強其核心業務，將非核心業務外包，使企業內部供應鏈外化，特別是物流的外包，提高企業的核心競爭力。如“華為”集中人力優勢進行高科技的研發，“麥當勞”集中精力開設世界連鎖等。
整合供應鏈要對供應商和分銷商進行優化選擇、動態管理，使整個供應鏈對市場更具有快速反應能力。從整合中要效率和效益。
(三)加速推廣現代信息技術的應用。
現代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點。實施供應鏈管理就要實施pos系統、eos系統、數據庫系統的共享、edi和vmi在供應鏈管理中的應用，加速internet、intranet、extranet的商務發展。加快發展第三方物流。
供應鏈管理與現代物流是在現代經濟生的新的學科領域。它們的產生和發展是互相關聯和一致的。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動，并促進了供應鏈的改造和優化。當物流的概念產生時，供應鏈的概念也隨之產生。物流的發展出現了生產和流通企業物流外包的現象，這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應鏈由內部供應鏈轉化為外部供應鏈，由此產生了供應鏈的優化和改造問題。在這種相互促進的活動中，最終引起了生產方式和產業結構的變化。
供應鏈促進了物流配送的發展，要求物流的專業化。由企業的管理轉到供應鏈的管理，要求提供高水平的物流配送服務來支撐供應鏈的管理。這就要求物流配送的專業化。這引起了物流方式的改變和發展，出現了第三方，甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的發展，是供應鏈管理提出的一項重要要求。加快發展第三方物流是供應鏈管理必須解決的瓶頸問題。
水務工程檔案產生于水務工程項目的建設、施工、監理三方，指的是水務工程建設項目從策劃、實施、完成到試運行的全過程中形成的應歸檔保存的文件，主要包括項目的提出、調研、可行性研究、評估、決策、計劃、勘測、設計、施工、調試、生產準備、竣工、試生產（使用）等工作活動中形成的文字材料、圖紙、圖表、計算材料、聲像材料等形式與載體的全部文件材料。水務工程檔案是水務工程項目進行稽查、審計、質量評定、監督的依據，事故原因分析、責任認定的證據，竣工驗收、決算的條件以及建成后運行、管理、改進、維修的憑證。水務工程檔案和工程項目實體保持一致，記錄了工程項目建設的全過程，在工程項目質量終身責任制的條件下，它承擔著不可替代的特殊作用。隨著我國經濟實力的飛躍增長，水務行業得到了蓬勃發展。水務工程建設項目的增多使水務工程檔案庫存量日益增大，庫房壓力也越來越大。如何有效地解決水務工程檔案庫房的有限空間和日益增長的檔案數量之間的矛盾是水務工程和檔案管理部門的共同需求。在此針對當前筆者所在單位水務工程檔案庫存管理存在的問題，提出如下方法解決。
第一，健全水務工程檔案歸檔制度，制定行業標準，統一歸檔目錄和組卷格式。水務工程檔案包括參建三方的文件資料，每一方的檔案整理的出發點都是以“我”利用、保障為主，因此對于建設管理方而言，收集上來的施工、監理方的工程資料肯定會出現重復的現象，如合同文件、工程監理、施工招投標資料、施工過程中的工程質量和事故處理記錄等。因此，應根據實際情況，制定滿足自身需求的行業標準，給施工、監理方標準化的歸檔目錄和組卷格式，減少一定數量的水務工程檔案的入庫。
第二，根據“誰建設、誰存檔”原則，實行建設、存檔二合一責任制。筆者所在單位的檔案庫房不僅承擔著局機關水務工程檔案存放的任務，還承擔著水務系統局屬事業單位重大項目、專項資金項目檔案存放的任務。局系統一共有17個局屬事業單位，目前基本每一個局屬事業單位水務工程建設項目的工程檔案都要往局檔案室移交，它是造成檔案庫房面積不能滿足現實需要的主要原因。對于局屬事業單位的水務工程檔案，局機關人員查閱、利用機率很小，只需要建設單位保存參建三方的資料，在一定程度上會大大減少局機關水務工程檔案的入庫數量。
第三，大力開展水務工程檔案電子數字化建設。局屬事業單位的大多數水務工程項目屬于市重大項目，按照要求工程竣工后，建設管理方需要將參建三方的水務工程檔案原件移交市檔案館。因為原件移交進館后，在建設管理方保存的都是一些復印件，紙質復印件和光盤打印件的法律效力是一樣的，因此對于一些需要移交市檔案館的水務工程檔案全面實行數字化，刻錄光盤保存完全可以滿足本單位的利用需求。水務工程檔案電子數字化可以大大減少檔案庫房的庫存空間，一般情況下，一個水務工程檔案都有幾百卷的紙質檔案，將檔案信息轉化為電子數據后，成百上千卷的工程檔案只需用一個小小的移動硬盤、光盤便可以輕松保存。
第四，豐富水務工程檔案的信息檢索內容，建立目錄中心，使其能夠滿足不同人群、不同機構對檔案資源的利用需求。健全水務工程檔案信息檢索內容，增加工程檔案參建三方的內容信息、工程竣工時間、檔案保管單位等，制作局屬事業單位和市檔案館內所有水務工程檔案的目錄，不僅可以釋放局機關檔案庫房的庫存空間，還為檔案利用者提供最大的方便，發揮水務工程檔案的最大價值。
第五，培養和造就一支高素質、穩定的檔案鑒定人才隊伍。檔案管理員要加強自身專業知識學習，不斷提高檔案鑒定能力。在水務工程檔案收集階段，檔案管理員就要對檔案進行鑒定，對于不屬于工程檔案歸檔范圍的文件材料要嚴禁歸檔；在水務工程檔案管理工作過程中，對于一些已經沒有檢索需求、保管價值或者不完整的工程檔案，檔案管理員通過鑒定后，及時將已經失去檔案價值的水務工程檔案銷毀。如果確實不能銷毀，可以將失去檔案價值的水務工程檔案及時清理、轉移，將它們存放到保管成本相對較低的庫房，給未來的水務工程檔案預留一定的庫存空間，以滿足水務工程建設的需要。
高速公路施工企業在施工過程中，原材料占工程總造價的65-70%，合理運用庫存管理可以減少庫存原材料占用企業較多的資金，降低企業庫存管理成本，從而提高效益。高速公路企業為了有利于施工過程的順利進行，節約采購費用和施工時間，既要保證適量的原材料儲備，滿足施工活動的需要，又要避免原材料儲備過多積壓資金，加速資金周轉，因此，高速公路施工企業怎樣在原材料庫存的成本和收益之間進行利弊權衡，實現兩者的最佳組合，就成為原材料庫存管理的基本目標。
一、原材料庫存成本有以下幾個方面。
1.采購成本。
采購成本指原材料的買價、運輸和稅費等，其成本的高低取決于采購的數量及單價，實際上采購成本主要受采購單價影響，而采購批量的大小也會成為一些影響因素，采購批量受儲存成本的影響，必然有一定限額。所以企業要全面均衡考慮，力爭采購質量好，價格低的原材料。
2.儲存成本。
儲存成本是指原材料在儲備過程中發生的場地費、資金占用支出的費用、人員工資等。顯然儲存量越大場地占用越大，資金占用費也就越大。
3.短缺成本。
短缺成本指由于貨源短缺，導致施工中斷而給施工企業帶來的損失。它不僅影響施工工期的拖延增加施工企業的成本費用，而且還會影響到施工企業的美譽度。
二、要想實施庫存管理達到理想效果，必須先解決幾個問題。
1.如何實現很低的庫存水平，甚至零庫存？（零庫存的含義：零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存不是說不需要庫存或沒有庫存，是以少量的庫存形式存在，而是大部分材料處于周轉狀態。所謂的零庫存是指在物資充分保證的前提下所采取的一種特殊供給方式。）如果企業不能有效的降低庫存水平，實施零庫存管理就失去了意義。
2.庫存很低的情況下，如何保持生產的連續性？這是實施零庫存管理的前提條件。如果在生產需要時不能保證供應足夠的原材料，影響到生產進度，將企業置于不利的境地，那企業實施零庫存管理就會得不償失。所以，既要降低庫存成本，又要不影響企業生產的進行，是企業零庫存管理實施的關鍵。
1.首先企業根據工程量由計劃部門計算出總需求量和各個生產階段需求量，確定產出計劃，按計劃發出生產和訂貨指令，并將生產的進度和庫存儲備及時反饋到計劃部門，進行生產控制就是要保證生產作業計劃的要求按時完成任務，但實際上會有一定偏差，這就需要取得實際進度偏離計劃進度的信息，并采取糾正措施。
2.無庫存事實上仍然需要保持一定庫存，企業要有一定量的儲備，作為緩沖庫存；根據供應商日供應量，及生產進度確定儲備量。
3.企業如果與特定的一家原材料供應商建立穩定良好的合作關系，是實施零庫存企業的必然選擇，這樣雖然很大程度上降低了企業庫存成本，單這樣做的風險也會大大增加，比如缺貨風險，一旦供應商不能及時供貨，就會導致企業施工停滯，影響工期的按時完成，給企業帶來較大的損失；再者，供應商對企業進行牽制，導致企業對供應商的依賴性，從而左右企業的施工進度，給企業帶來不可預測的風險，其次，由于供應商占到主導地位，供應商對原材料價格的可控性增強，會給增加企業原材料的成本。因此要建立多個原材料生產供應商合作關系，在保證充足貨源的情況下，將企業庫存分散的轉移到生產廠家，由原材料生產商來負擔庫存成本，從而可以減少倉儲面積以及庫存資金；并與比較了解的供應商發展長期合作關系，由于經過選擇和長期合作，企業對供應商供應的原材料、供應商信譽、供應商的服務相對比較了解，從而確保了原材料的貨源的穩定，以及質量保證，從而降低企業潛在風險，由企業來掌控原材價格，降低企業原材料成本。
5.采用適時適量的進貨方式，即在生產需要時，按需要的量向供應商進行訂購。由于零庫存要求供應商在需要的時間提供高質量的原材料，因此對于原材料庫存、供應商的距離遠近及運輸能力的要求較高，因此這種方式是在貨源充足，距離相對來說比較近（零距離）的情況下，使生產計劃與訂購計劃同步進行，旨在節約庫存場地，降低庫存成本，消除原材料呆滯現行，從而消滅庫存。具體表現為：（1）多批次，少批量的向供應商下訂單，統籌安排，這樣在消耗原材料的同時，對原材料進行補充，原材料在流動、快速周轉狀態下，從而使庫存場地的占用不會相對增加，呈現出零庫存狀態；（2）及時準時向供應商進行訂購，通過靈活、穩定、訂貨的彈性等特點，使庫存壓力得到大大緩解和減輕，從而實現零庫存。
6.在貨源不足或短缺的情況下，原材料零庫存管理不一定適宜。高速公路施工企業不但要確保工程質量，而且要如期完成施工任務。在貨源不足或短缺的情況下，需要儲備足夠的原材料，雖然在增加了儲存成本，但相應避免了短缺成本，從而保證施工進度，是施工企業可以按時完成施工任務。
7.需要指出的一點，企業原材料庫存的降低，在貨源不足或短缺的情況下，往往會導致采購成本的升高，因此，企業要具備一個準確的預測系統以確定企業的基本成本和效益最優化的最低安全庫存。
四、小結。
本文通過對高速公路施工企業原材料庫存管理的探究，合理運用零庫存管理，降低原材料庫存庫存，提高經濟效益，提高企業管理水平體會的論述，希望能夠對施工企業的成本管理有所啟發和幫助，使企業能夠以最低的成本獲得最大的效益。
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